10月6日到8日，由国家经贸委和英国贸工部等部门主办的“中英企业战略决策比较研讨会”，介绍了一些英国大企业的联合、重组案例，颇给人以启发。 试试重组的中间地带——联盟 重组中最难的莫过于强强联合。波音和麦道、奔驰和克莱斯勒的联合之所以震惊全球，原因也在于此。 然而，实现波音麦道式的重组要有一个较长的过程，而英国著名的GKN西土直升机公司的做法是先选择“中间地带”——联盟。 GKN西土直升机公司是英国唯一的一家能够设计、制造直升机的公司，在直升机领域颇有影响。由于世界范围的飞机生产过剩，以及竞争对手的合并，西土也面临巨大压力。为了迎接挑战，GKN西土与意大利的专业直升机公司奥格斯塔建立了战略联盟。联盟的最实质内容是各投资50%，联合开发新机型。然后围绕新飞机成立一家各拥有50%股份的合资公司。联盟也同样发挥出了聚合效应和互补优势。目前，两家公司联合开发的新机型定单已排到2003年，公司实力在世界直升机领域也已居第一、二位。 在我国，强强联合舆论已呼唤了多年，然而事实上，联合成功的可谓凤毛麟角。原因是多方面的，其中急于求成的捏合或形散神也散的联合是不成功的重要原因。因此，既有实质内容，又不至于走得太快的西土式的联盟是值得借鉴的。 上下游关系的润滑剂——战略伙伴 上下游矛盾是生产企业常常遇到的头疼事，如下游往往担心上游的供货质量、新技术的开发速度、供货时间能否保证等。而上游则担心下游拿了东西不给钱。 我们一些企业解决问题的思路是另起炉灶——干脆自己配套。如生产冰箱、空调的就自己建一个压缩机厂，甚至连纸箱厂也自己建。这样一来，矛盾是少了，但社会化大生产的效率打了折扣。 卢卡斯宇航公司和罗尔斯—罗伊斯公司形成的风险共担收益分享的伙伴关系是解决上下游矛盾的一种思路。卢卡斯是欧洲最大的独立设备供应商，世界排名第五。罗罗公司是世界三大飞机发动机供应商之一。卢卡斯公司是罗罗公司的上游，为罗罗公司的飞机发动机提供电子和液压机械系统。两家公司已有50多年的业务关系，合作时好时坏。最后，他们选择了风险共担收益分享的伙伴关系。 这种伙伴关系改变了传统宇航工业下游为上游支付开发费，风险全部由下游承担的做法，而由上游投入开发费，下游公司则从销售收入中按一定比例分利润给上游公司。卢卡斯公司把这两种关系比作“露水夫妻”和真正的婚姻关系，而后一种上下游的关系更加紧密，成为利益共同体。 重组出高效益的关键——“生死问题”和“吞吐问题” 重组中还有两个关键，即“生死问题”和“吞吐问题”。 大家都知道，在市场上买鱼，活鱼和死鱼的价格相差悬殊。对于企业又何尝不是？ GKN西土并没有等到发不出工资才自危。而著名的罗尔斯——罗伊斯公司在下嫁德国宝马公司时，已成为欧洲国防工业的核心。之所以要嫁，是因为市场形势在变，竞争对手在变，以不变如何应得这万变？因此，早动脑、早动手，或合或联或卖或买，得先手都在一个“早”字。 相比之下，我国一些企业领导由于宁当鸡头不做牛尾的思想作怪，企业不到走投无路决不肯低下高贵的头。 有进就要有出，能吞就要能吐，这也是常识。 英国通用电器公司的重组选择了通信、工业电子、宇航国防为发展方向。为了集中投资，他们必须撤出一些领域，如电力、电脑芯片、半导体等，其中一些领域的年营业额甚至达到数十亿美元。英国通用决策的一个宗旨是：要么成为市场领先者，要么完全撤出。 当然，对于我国尚处于扩张阶段的优势企业，可能吞还是主要的，但是到第二轮第三轮调整期，恐怕优势企业也不能不考虑吐的问题。早做准备早主动，否则一味地吃，而且一味地觉得吃别人光彩，被别人吃耻辱，对于企业迟早有胀破肚子的时候，对于社会恐怕也难以见到重组的高效益。
