0 引言 企业的并购行为存在明显的“双高”现象，即高发生率、高失败率。并购作为企业发展的重要外部增长源泉，自上个世纪以来已经引发了多次并购浪潮。2020年，中国的并购活动规模已经达到7338亿美元之巨，较2019年更是增长了30%。这显示出并购对管理者存在很强的吸引力。与此同时，并购却也存在很高的失败率。研究表明，平均有40%至60%的并购活动未能创造价值[1]，还有一些学者甚至认为并购的失败率达到了70%至90%[2]。因此如何管理并购活动以创造价值提升并购绩效成为管理者亟待解决的重要问题[3]。 并购后整合（Post-merger integration，以下简称PMI）被认为是并购绩效的决定性因素[4]。PMI始于并购交易的结束，但通常需要数年时间才能完成[3，5]。通过有效的整合可以避免协调失败，从而在双方之间产生较强的协同效应，并最终为企业创造价值[6-7]。然而，研究同时表明，整合破坏而非创造股东价值[8]。整合可能会给目标企业带来破坏性影响，导致组织混乱和目标企业员工积极性下降等[9]。由于缺乏积极性，整合会对目标企业员工生产率产生负面影响，以致在收购后几年生产率出现显著下降的后果[10-11]。因此，PMI对并购绩效的影响十分复杂。关于整合战略的相关特征（如整合速度）对并购绩效的影响到底是促进还是抑制，文献至今存在明显的分歧[12]。 之所以出现上述分歧，与已有研究没有重视PMI过程的复杂性和动态性有关。首先，PMI过程复杂的内外部相互依赖关系为整合战略对并购绩效的影响带来了很大不确定性。尽管Haspeslagh和Jemison[13]很早就指出相互依赖作为并购绩效的决定因素，但后来学者倾向于将相互依赖带来的协调需求作为一个隐形假定，主要围绕整合作用展开研究，从而忽视直接考察相互依赖的影响。其次，整合过程需要相当长的时间，截面或者片段的研究难以客观评估整合战略对并购绩效的影响。事实上，在整合过程开始时很有意义的管理活动在一段时间后可能会被证明无效，甚至适得其反[14-15]。然而，目前大量实证研究将整合视为“一次性游戏”，而不是一个长期过程[16]。因此，一些学者呼吁从时间视角（temporal perspective）出发开展并购研究[17]。 针对这两方面的研究不足，本文研究问题是：在不同内外部相互依赖模式下，整合战略如何随时间影响并购绩效？企业采取什么样的整合战略才能实现更优的并购绩效？为了能更好地刻画组织内外部相互依赖模式和动态性，本文采用了仿真研究方法。具体而言，本研究将通过基于Agent的建模方法（具体为NK模型）建立一个并购双企业系统模型，并讨论在不同组织内外部相互依赖关系情形下不同整合战略随时间影响绩效的过程，从而揭示PMI与并购绩效之间的动态演化关系。 本文从三个方面对现有研究作出了贡献。首先，本研究调解了已有文献关于整合战略对并购绩效影响的不一致结论。在充分考虑到PMI过程复杂性和动态性的基础上，本研究发现整合战略对并购绩效并非简单的促进或抑制作用。第二，本研究推动发展了并购研究的时间视角。尽管企业如何基于时间来管理并购活动非常关键[17]，但迄今只有少数研究关注其动态过程[14-15]。本文将时间（特别是短期vs.长期）作为重要权变因素加以考虑，推动发展了PMI过程的时间视角研究。第三，本研究揭示了内外部相互依赖在整合战略影响并购绩效中的复杂作用。通过模型仿真，我们能够清楚地分离出不同相互依赖情形下，不同整合模式对企业并购绩效随时间演化的复杂影响。 1 文献回顾 PMI是利用收购创造价值的关键[9，13，6]。PMI是指企业并购后将活动组合在一个共同组织边界内，以提升收购企业和目标企业之间的协调水平[18]。PMI对并购绩效的影响较为复杂。一方面，PMI消除了先前的组织资源边界，可以发挥规模经济和范围经济提升价值的潜力[19]。PMI还通过将利益与组织目标形成一致的方式使收购双方遵循相同的指令和惯例，加强了收购双方的合作，增强了彼此行动的相互可预测性，从而发挥较强的协同效应[9]。所以谨慎的整合战略会对并购的成功产生重大影响。但与此同时，整合可能会对企业运营产生破坏性影响。研究表明，与预期相反，并购并不一定会改善收购公司的财务绩效[7，20-21]。因此，在制定整合决策时，收购企业公司面临着所谓的自治-整合困境：高水平的整合能够实现两企业的协同，从而提高并购绩效，但又会降低目标企业的自主性，从而可能导致组织混乱，从而降低并购绩效[22]。 企业间的相互依赖关系决定了并购将如何创造价值[13]。由于整合的成功与否很大程度上取决于企业间相互依赖的性质，因此不同相互依赖关系所需的整合战略一直是PMI的核心问题[23]。具体而言，相互依赖意味着“执行一项活动的价值取决于另一项活动如何进行”[9，24]，因而决定了必要的协调程度[25]。根据卡内基学派，有限理性假设具备广泛的现实基础[26]。由于人们是有限理性的，相互依赖的范围越广，在认知能力受到限制的情况下，单个管理者进行决策的难度就越大[27]。如果收购企业和目标企业之间存在高度的相互依赖，则两个公司间需要达成高度协调，而这又要求高度的整合。因为通过整合，企业可以在相互依赖的个体之间创造足够的知识，使个体能够充分地预测彼此的行为从而相应调整自己的行为[28]。通过沟通和决策的信息加工活动，企业可以在众多问题上达成行动一致，使每个人都能安全地继续各自的行动，从而实现正面的协同效应[29-30]。协调也可能带来破坏性影响[31-32]。企业为实现企业间规模经济而做出的选择很可能限制单个企业内部成功适应的能力，这可能会损害企业的绩效[33]。单个企业不再根据自身的需要自由地做出决策变动，导致负面的刚性效应[34-35]。协调对整合企业绩效的净效应取决于协同效应和刚性效应的相对大小。
