知识型企业的战略量化管理

      一、知识型企业的组织特性

      由于新的市场挑战和对可持续竞争优势的要求，在过去100年流行的生产性组织开始逐渐消亡，而逐渐被一种新的组织所替代。这种组织最初集中于服务中的速度，灵活和大规模定制以及提高变革能力中的信息、知识和实现的管理。这种组织取得成功的关键是依靠产生新知识的能力以及在生产过程中熟练运用知识的能力。这种组织就是知识型企业。

      传统的生产型企业和知识型企业在组织结构上的区别是很明显的（见表1），知识型的企业是一种紧密相互依赖的高度协调的组织结构、过程、系统、能力和价值结构。正是这些因素，使得知识型企业在市场竞争中保持不败的地位。

      表1 生产型企业与知识型企业的组织特征比较

      

      企业实现从传统生产型企业向知识型企业的变革，是保持持续竞争力的必然趋势，否则企业面临的就是死亡，这已经成为一种共识。目前对于企业来说，关键的问题是以最快的速度实现这种变革，使自己和新的市场要求保持一致。传统模式下十分有效的管理实践和系统，如严密的控制和有限的管理幅度在知识型企业中可能无效。

      二、知识型企业与战略量化管理的关系

      1.战略量化管理是世界的潮流

      在上世纪七八十年代，在国际上仅有很少的大公司依靠非财务和非运作的指标进行量化管理的实践。例如美国联合包裹服务公司（United Parcel Service of America Inc.），他们通过开发劳动力满意指数，使得经理人员可以识别劳动力最不满意的工会选区。这在当时是十分少见的，而今天量化管理已经成为管理的一种趋势，许多《财富》500强的一流公司在进行量化管理的实践。例如希尔斯·罗巴克公司（Sears Roebuck）、联邦快递公司（Federal Express）、通用电气公司、宝洁公司等等，他们利用一套平衡财务和非财务运作的量化措施来帮助管理业务。在这个过程中，已经把量化转变成为平衡的战略量化——一个新的重要实施企业战略的管理工具。例如，运用战略量化管理，1988～1991年强生公司的矫型诊断系统公司（Jonhson & Jonhson’s Ortho Diagnostic Systems Inc.）在总裁威廉·克劳斯（William Crouse）的带领下，实现了销售和利润的增长。如《管理评论》所说，改变的关键是公司的量化系统，这包括雇员的调查过程，它为公司带来了新生。

      实施战略量化管理并不意味着量化更多的事情。真正有效的战略量化管理并不意味着量化指标的多少，而在于把量化指标瞄准“做正确事情”（Do the Right Thing）。学术研究的成果也进一步证明了上述的结论。例如卡普兰和诺顿认为，最有效的量化包括4个关键部分：财务、内部业务流程、消费者、学习和成长。（注：Robert S.Kaplan and David P.Norton，The Balanced Scorecard—Measures That Drive Performance，Harvard Business Review，January-February 1992，pp，71～79.）这4个部分构成一个“平衡计分卡”。卡普兰和诺顿强调，每个一方面对组织的长期战略成功都是关键的，因此，组织需要不断考察这4个领域中少数期望结果和促进因素。实践领域的应用将这4个方面进行了修正，随着虚拟组织数量的增加导致战略联盟和供应商对实施战略重要性的增加，关键绩效量化范围增加了“伙伴/供应商。”

      2.战略量化管理与企业的绩效

      战略量化管理作为最新的管理方式，其对经营绩效的影响是巨大的。根据美国麦楚斯咨询公司对来自不同国家不同组织的两百多名高级经理调查表明，在59个实施战略量化管理的公司中，有97％的公司宣称通过这种管理变革取得了巨大的成功。每个公司历史财务数据反映出来的投资收益率、资产报酬率等指标都显示出与量化管理的紧密联系。通过研究还发现，实施量化管理公司的投资收益率为80％，而非量化管理公司的投资收益率为45％（见表2）。

      表2 战略量化管理与经营绩效的关系

      

      资料来源：

      John H.Lingle and William A.Schiemann，is Measurement Worth it？Management Review，March 1996，pp.56～61.

      Brain S.Morgan and William A Schiemann，Measuring People and Performance：Closing the Gaps，Quality Progress，January 1999 pp.47～53.