DOI编码：10.3969/j.issn.1672-884x.2015.12.018 1 研究背景 受全球化、员工多样化、科技进步等因素影响，企业员工已不再局限于必须同时在同一地点工作[1]。团队的形式与结构也随之发生变化，单一团队成员身份假设的适用性越来越低，而员工同时参与多个团队的“多团队成员身份”模式则越来越普遍[2]。有调查表明，在欧美的很多行业，尤其是高竞争性行业中，超过65%的知识员工同时身兼多个团队成员的角色，有的行业这一比例甚至高达95%[3]。在国内，员工同时参与多个工作团队的现象在科学研究、管理咨询、技术研发等领域也已经非常普遍。多团队成员身份的广泛应用带来了更为复杂的人际关系和群际关系，不仅产生了许多新的管理实践问题，也对基于单一团队成员身份假设的传统团队研究结论及相关理论提出了挑战。 MATHIEU等[4]将多团队成员身份列为团队研究的六大重要发展方向之一，并强调该主题具有重要的理论意义与现实意义。作为一种被广泛应用的组织管理模式，多团队成员身份在管理学领域是一个比较新的研究主题，逐步引起学界的关注。目前，多团队成员身份的研究还处于起步阶段，呈现出理论分析多于实证研究、间接分析多于直接研究、研究结论分化且缺少系统研究框架等特点。鉴于此，本研究首先分析多团队成员身份的模式特点并澄清概念内涵；然后，系统梳理多团队成员身份的直接研究和相关间接研究，从不同视角对比多团队成员身份的作用机制，并构建研究框架，对研究现状进行总结并展望未来发展。 2 多团队成员身份的特点与内涵 2.1 多团队成员身份的普遍性 有探索性研究证实了多团队成员身份在现代组织中被广泛应用。例如，MAYNARD等[2]认为，多团队成员身份与虚拟化沟通是团队发展的两个重要趋势，并指出很多员工都会将自己的工作时间同时分配给多个团队。MORTENSEN等[5]的研究表明，多团队成员身份在组织中非常普遍，有65%的人当前或曾经有过同时在两个或多个团队工作的经历，那些同时身处3个团队的人在各团队的时间分配比例平均为46%、25%和20%，这表明尽管同时加入多个团队，大部分人还是有一个核心团队并将自己的近半时间投入到该团队的工作中。ZIKA-VIKTORSSON等[6]的研究也发现，77%的受访者都有同时参与一个以上的项目团队的经历。 全球化、员工多样化、沟通技术进步等因素促进了多团队成员身份模式的普及，尤其是在高竞争性行业，这一现象尤为普遍，知识员工则是多团队成员身份模式的主要适用对象。 2.2 多团队成员身份的复杂性 尽管多团队成员身份被广泛应用，但却在个体、团队及组织等多个层面都存在明显的作用两难困境。 在个体层面，员工同时参与多个团队可以获得更加多样化的职业体验与发展机会，并可以通过多重身份获得更高的组织地位与更强的心理安全感[5]；但同时又面临着多个身份带来的身份冲突或身份过载带来的心理压力、时间失序、能力提升缓慢等问题[6]。 在团队层面，目标团队通过多团队成员身份模式可以更有效地获取外部资源，促进团队学习并提升团队有效性[7]；但员工身份复杂性带来的团队内部认知混乱、心理边界模糊和协调困难却又制约了目标团队产出[8]。 在组织层面，组织通过多团队成员身份模式可以消除员工冗余工作时间、提高工作效率、降低成本，还能利用员工身份多样化提高组织柔性[9]；但复杂的员工关系和群际关系同时也大大增加了组织的计划、组织、协调等管理成本。 多团队成员身份模式还存在着不同主体的动机背离问题，即员工更关注自身职业发展与认知体验；团队更关注任务目标达成；而组织则更加强调成本、效益。利益导向不同导致各主体具有不同的行为动机。例如，组织出于成本考虑通常会积极主动推行多团队成员身份模式，但员工有时却只是被动或消极接受组织安排。此外，多团队成员身份模式具有复杂的主体归属关系(如一个员工同时属于多个团队，甚至是跨组织加入多个团队等)。动机背离与复杂嵌套结构进一步增加了多团队成员身份模式的不确定性。 2.3 多团队成员身份的适用性 多团队成员身份的复杂性促使学者们进一步探索其适用性，即究竟在什么条件下才能有效发挥多团队成员身份的有效性。MORTENSEN等[5]将多团队成员身份的适用条件归纳为以下6点：①员工要具有良好的任务管理能力和关系管理能力，能合理安排并行的多项工作任务，并能有效协调与不同团队的关系；②团队任务定义清晰，任务模块化以便能整合各员工的独立工作，有明确的任务时间节点和相对固定的工作场所，有定期核查制度督促任务进度；③团队成员高度互信，这是因为多团队成员身份模式通常难以监督工作过程，且没有时间弥补工作缺陷，高度互信能有效降低潜在风险；④具有能够支持异步工作的信息系统与沟通技术，以便管理任务资源、控制任务进度以及协调员工关系；⑤开放的团队氛围或组织文化，能够公开讨论团队工作，分享不同团队的经验与知识，团队成员互相学习；⑥良好的工作负荷调整与平衡机制，使组织与团队能应对工作目标变化、工作进度异常、人员异动等意外情况，防止“多米诺效应”的负面影响，并降低员工工作负荷。
