在当代商业环境中，创新正日益成为企业安身立命的根本。同时，现代企业越来越依赖团队作为基本运作单元，特别是在创新活动中，由于团队具有个体无法达到的整合能力和企业所不具备的柔性，不少成功的企业都将团队视为创新的主力军。创新需要广泛的知识分享、深度的信息加工和高水平的协调合作。从传统组织理论来看，企业中成熟的组织结构和流程可能抑制创造力的产生(Kylén和Shani，2002)；而团队模式留下了创造力发挥的空间，团队中高密度的成员互动为创新提供了可能(Drach-Zahavy和Somech，2001；Caldwell和O'ReillyⅢ，2003；Harvey，2013，2014)，因此团队非常适合作为开展创新活动的基本单元。可以说，团队是创新的摇篮。正因为与规模较大的企业相比，规模较小的团队更具创新优势，所以当代成功的企业都在努力向平台化转型，即以团队为基本创新单元，而企业的作用是为团队创新提供必要的资源支撑。 不仅实务界强调团队创新，在理论界，团队层面的创新也是一个研究热点，以团队为考察对象的创新研究正受到越来越多的关注(Hülsheger等，2009)。创新由创造(creation)和实施(implementation)两类过程组成(West，2002)；近几年从事团队创新研究的学者们逐渐认识到这两类过程往往包含着导向相反的活动；如何在这些不可或缺而又彼此相反的活动中达到动态平衡，是理论界和实务界普遍关心的问题。因此，近年来有研究开始关注团队创新中的二元性(ambidexterity)问题(如Bledow等，2009；Gebert等，2010；Rosing等，2011)。 本文以二元性为切入点对现有团队层面的创新研究进行了梳理，首先阐述了团队创新二元性的理论内涵，然后在二元性视角下重新审视了团队创新的实证研究进展，最后在此基础上对未来研究方向进行了展望。 二、团队创新的二元性本质 (一)团队创新二元性的概念演进 二元性本义是指双手都灵巧的状态。在管理学领域，战略管理学者普遍在组织层面使用二元性一词来形容组织对探索(exploration)和利用(exploitation)两类活动的兼顾(Raisch和Birkinshaw，2008)。其中，探索包括试验、寻找替代选择、冒险等活动，其本质是增加变异；而利用包括遵守规则、保持一致、回避风险等活动，其本质是减少变异(March，1991)。通俗地说，探索活动能创造各种可能性，使创新“顶天”；而利用活动能实现上述可能性，使创新“立地”。团队在工作中同样需要开展探索和利用两类活动，因此，团队二元性的内涵与组织二元性类似，指团队能同时开展好探索和利用活动，实现二者的兼顾(Bledow等，2009；Rosing等，2011)。目前团队层面的二元性研究还较为匮乏，只有个别围绕团队学习开展的研究体现了二元性思想(如Kostopoulos和Bozionelos，2011；Timmermans等，2011)。 二元性对于创新而言尤为重要(O'Reilly Ⅲ和Tushman，2008)，在团队层面也是如此(Gebert等，2010；Rosing等，2011)。团队创新研究领域的学者们普遍认可创新包含创造和实施两类过程的观点(如West，2002；George，2007；Miron-Spector等，2011；Schippers等，2015)。但这两类过程是完全相异甚至相反的，两者所依赖的要素存在明显的区别，在创造过程中团队主要开展探索活动，而在实施过程中团队主要开展利用活动；同时在整个创新过程中，对探索和利用的需求又处在不断的变化中，因此创新本身就要求团队具备二元性(Bledow等，2009；Rosing等，2011)。 需要指出的是，探索、利用两种活动和创造、实施两类过程并不是一一对应的。在创造过程中，探索活动占主导地位，但探索和发展新想法只是手段，团队成员的最终目的是实现共同的创新和绩效目标(Miron等，2004)，因此，团队在创造过程中一定不是无边界地自由探索，而是以共同的目标为指引(Hülsheger等，2009)，进行有方向的探索，在此过程中通过对各种观点的评价来不断抛弃无助于目标实现的想法，同时整合吸收有用的创意(Harvey和Kou，2013)，这便是在有选择地减少团队内观点的变异，所以说创造过程也包含着利用活动。而在实施过程中，利用活动占主导地位，但创新是充满变数的，团队在实施过程中仍然可能遭遇许多不可预见的干扰和困难(Mumford等，2002；Anderson等，2004)，这就要求团队成员开展探索活动，以创造性地克服和解决困难。总而言之，团队在创新的创造和实施过程中对于探索和利用各有侧重，但不论在哪个过程中，探索和利用都是不可或缺的。 早期的创新理论并没有体现创新的二元性特点(如Amabile，1988，1997；West，1990)，这些理论通常只将创新视为目标产出结果，讨论达成创新结果所依赖的前因要素或情境条件等。但如果将创新视为一系列活动过程，则会发现其中存在各种相互冲突的需求，因而有必要引入二元性框架来加以整合(Bledow等，2009)。在团队层面，创新的二元性特点也已在一些实证研究的理论架构中初步显露(如Somech，2006；Harvey，2013；Somech和Khalaili，2014)。 (二)探索和利用在团队创新中的动态切换：情境二元性
