一、整体公正感概念 (一)多维概念到整体概念的回归 组织公正感作为员工重要的心理感受，对员工在组织中的态度、行为有重要影响。目前，组织公正感领域占统治地位的是三维度(分配公正感、程序公正感和互动公正感)或者四维度(即互动公正感再分为人际公正感和信息公正感)公正感概念。然而，越来越多的研究者对这种分维度组织公正感研究提出了质疑和批评，Folger和Cropanzano(2001)甚至指出，组织公正感研究发展到现在，已经破碎成四个公正感子维度的独立研究。 在实际工作生活中，真正驱动员工行为的是整体的公正性判断(Lind，2001；Shapiro，2001；Greenberg，2001)，员工也是以整体方式来思考公正性，并以概括性的公正性判断来评价组织并做出反应的，一味强调公正感子维度之间的差异并不符合员工对公正事件的真实认知、态度及反应规律。Choi(2008)认为，在进行组织公正感研究时，仅考虑某一决策事件的公正性无法完全解释人们的行为，应该将事件范式和实体范式结合起来。组织公正感领域的学者开始将研究焦点从公正感子维度重新转回整体公正感(Tornblom和Vermunt，1999；Hauenstein等，2001；Lind，2001；Ambrose和Arnaud，2005)。在此背景下，近年来组织公正感领域的研究者开始尝试研究员工对组织或领导的总体性、概括性公正感知，并使用overall justice(Ambrose和Arnaud，2005)、holistic justice(Greenberg，2001)、entity justice(Choi，2008)等不同的术语，进行了相关实证研究(Ambrose和Schminke，2009；Holtz和Harold，2009；Jones和Martens等，2009)。 整体公正感指的是个体根据个人在组织内的亲身体验或他人经验所得出的关于组织中某实体公正程度的总体性评价(Ambrose和Schminke，2009)。相对于某一具体事件(如薪资支付、升职、招聘、工作分配等各类决策事件)来说，组织整体公正感是关于组织中某一实体(如组织本身、管理层或直接领导等)公正性的评价；公正性评价的来源除了亲身感受之外，也可以是关于他人所受对待的间接经验。 较之于传统的多维公正感研究，整体公正感研究的优势在于：首先，整体公正感研究更符合研究的简洁性原则。其次，多维公正感测量问卷冗长，给调查研究带来困难，而简短的整体公正感量表，有利于其他领域的学者将公正感研究与其研究领域进行整合(Ambrose和Arnaud，2005；Colquitt和Shaw，2005；Holtz和Harold，2009)。再次，预测全局性、概括性结果变量(如整体工作绩效)时，整体公正感应当比具体维度公正感有更好的预测效力(Jones和Martens，2007；Ambrose和Schminke，2009)。最后，仅关注某个具体维度公正感的独特效应会造成相关研究的割裂，而关注员工整体公正感有利于产生更多一致的研究结果，加快知识累积(Ambrose和Arnaud，2005；Colquitt和Shaw，2005)。 (二)整体公正感研究的理论基础 多维公正感研究基于事件范式(event paradigm)，而整体公正感研究基于社会实体范式(social entity paradigm)(Cropanzano等，2001)。事件范式是指员工对工作场所某一具体时间和情境下发生的特定事件进行公正性评价和反应，如绩效考评、晋升和奖金评定等。事件范式假设，员工会理性地从分配结果、决策制定过程、人际对待和交流质量四个方面对事件进行评价，并据此对事件的分配公正性、程序公正性、人际公正性和信息公正性得出判断结果(Colquitt，2001)。事件范式强调短时间内的一种公正状态，并假设员工会通过对各个环节进行细致的思考而做出理性的行为决策。 在社会实体范式下，研究者关注员工对组织中某实体公正性的评价，以及对该实体未来公正性的期望(Cropanzano等，2001)。相对于事件范式而言，社会实体范式更强调员工评价的对象是谁，这个对象的公正程度如何，此时公正性被看作评价对象的属性或特质。通常，员工进行整体公正性判断的对象有两个：一是员工的直接领导，其对员工晋升、奖金分配、绩效考核等或大或小的决策负责。员工通过不断总结和修正自己对领导既往行为的看法，做出譬如“我的领导是一个公正的人”的判断，从而形成领导整体公正感。二是组织，即员工将组织看作有能力行使其权利、承担其义务的法人，通过观察和体验，做出譬如“我的组织是一个公正的组织”的判断，从而形成组织整体公正感。实证研究的结果也表明，员工能够区分上述两种实体公正感(Choi和Chen，2007；Choi，2008)。 事件范式和社会实体范式并非对立，员工会基于某个具体的决策事件改变或加强自己对某个实体的某种公正性判断(Cropanzano等，2001)。Lind(2001)的公平启发理论(fairness heuristic theory)认为员工会因为想消除关于是否应该信任组织的不确定感而关心组织和领导的公正性，员工通过不断对自身或同事所经历的各种决策事件的观察、解读和思考，来做出公正性判断。由于信息庞杂、组织情境复杂多变，而人的认知能力有限，人们不可能事无巨细地对所有事件都进行深思熟虑的思考并做出理性判断，因此只能采用“启发式”认知方式，利用任何易于获得的相关信息，快速地对组织或领导的公正程度进行整体性的判断和评价，并在后续情境中使用已经形成的公正性判断。Lind认为，日常的公正性判断是一种下意识的、非完全理性的直接和整体性的评价，在进行这种判断时，员工并不会从分配、程序以及互动各个环节分别进行评价并仔细考虑所有的公正准则。在整体公正感形成后，就进入了公正感的使用阶段，除非遇到颠覆性的重大事件，员工一般不会轻易改变先前形成的判断，而是会将先前形成的整体公正感作为一种“启发物”来指导自己的行为(Ambrose和Schminke，2009；Jones和Martens，2009)。
