一、引言 近年来，组织双元性(ambidexterity)在西方受到了越来越多的重视，组织双元观正在兴起，并极有可能成为一种主流研究范式。学者们从组织学习、技术创新、战略管理和组织设计等角度，从团队、业务单位、企业甚至跨组织等层次开展了相关研究。尽管尚未形成一套完整的理论体系，但这些研究的核心观点是基本一致的。倡导双元性的研究者都认为，在日益动态复杂的经营环境中，组织往往面临着各式各样的管理悖论，如效率与柔性、探索(exploration)与开发(exploitation)、渐进式变革与激进式变革、竞争与合作、全球性整合与本地化响应，等等。成功的组织往往是双元型(ambidextrous)的，它们能够有效地追逐同时并存却又彼此相异甚至相互矛盾的目标。 针对组织双元性的内涵、构建机理、前因后果以及调节变量，学者们进行了一些理论探讨和实证检验，取得了可喜的进展，但现有研究仍存在不足。首先，双元型组织的适用情境尚未获得充分的论证。目前，关于组织双元性与绩效之间关系的经验证据还相当有限，并且结论也不尽一致。尽管有证据表明双元性能够提高企业的销售增长率[1]和业务单位的绩效[2]，但也有研究显示双元性没有显著改善甚至降低了样本企业的经营绩效[3，4]。我们认为，造成实证结果不完全吻合的原因可能是组织双元观存在特定的应用边界，而学者们对这一问题没有予以足够的重视。除少数研究者[4,5]关注双元性与其结果之间关系的调节因素以外，大多数组织双元性倡导者想当然地认为，双元性的后果一定是积极的。其实，双元性只是解决管理悖论的途径之一，其他方式，如间断性均衡(punctuated equilibrium)或时间上的分离(temporal separation)，也被不少学者视为在逻辑上和实践中可行的平衡机制，[6]甚至有学者(如Burgelman，2002)认为，间断性均衡似乎是一种比双元型组织更具活力的解决机制。[7]那么，在怎样的情境下，选择双元型组织比较理想呢？这是本研究试图探讨的问题之一。其次，现有文献对于双元型组织的构建方式和过程没有进行充分的论述。学者们就双元型组织的构建先后提出了三种方式，即结构型双元(structural ambidexterity)、情境型双元(contextual ambidexterity)和领导型双元(leadershipbased ambidexterity)。那么，这三种构建方式或三种类型的双元是互为补充还是相互替代的？彼此的作用机理又是什么？本文将在阐述双元型组织构建过程的基础上回答这两个问题。 二、双元型组织的适用情境分析 组织内部充满着悖论，日益加快的技术变革、全球化竞争以及劳动者多样性正揭示并强化着这些悖论。[8]关于如何管理悖论，学界存在着两种相互对立的观点：组织双元观和权衡取舍观(trade-off view)。如前所述，组织双元观认为，管理者必须识别、适应悖论甚至从悖论产生的张力中获益，组织可以利用悖论中存在的张力，并且应该而且也可以同时追逐看似不相容的目标。传统的权衡取舍观则认为，由于受制于一些主客观因素，组织无法同时实现两个相悖的目标，因此，组织应该寻求“非此即彼”的解决方案。组织双元观和权衡取舍观尽管是两种完全对立的观点，但都获得了经验证据的支持，这说明这两种观点有可能都只能适用于某些特定的情境。依据权衡取舍观，悖论的组成元素之所以是根本互不相容的，主要是由于以下三大原因：(1)组成元素会为争夺稀缺的组织资源而展开角逐，增加投入到一种元素中的资源，就必然会减少留给其他元素的资源。例如，探索与开发[9-11]、自动式战略与归纳式战略[7]在资源获取方面就存在着某种对立性。(2)每种元素都具有自我增强性(self-reinforcing)。组织一旦决定开发某种元素，就会围绕这种元素形成支持性的管理理念、文化、流程和组织结构，进而造就一个相对闭合的系统，产生锁定效应，任何对立或者不相关的元素都难以获得该系统的支持。Burgelman(2002)运用扎根理论和案例分析法研究了英特尔公司在格鲁夫担任CEO期间的战略轨迹，结果发现，格鲁夫任职期间确立的归纳式战略使得自动式战略在英特尔公司受到了极大的抑制。[7](3)悖论的组成元素所需的管理理念和组织惯例存在较大的差别，这就使得同时追求悖论的全部组成元素变得不可能。以探索与开发为例，开发必须“大量依靠投入、集中程度和凝聚力，而较少依靠深思熟虑、宽度以及开放性”[10]，需要机械式组织结构作为支撑，而探索则需要借助于有机式组织结构。权衡取舍观的理论逻辑是没有问题的，但其依赖的假设前提只能有条件地成立，具体表现在：(1)第一条理由成立的假设前提是“资源稀缺性”，但资源稀缺性并不总是个问题，资源的稀缺程度因组织特征、资源类型、分析层次的不同而不同，同时也受到组织战略的影响。从组织特征来看，大企业的资源稀缺程度一般较小企业为低；从资源类型来看，部分资源，如信息和知识，有时可能是无限的；[12]从分析层次来看，层次越高，稀缺程度就越低，如公司层次的资源稀缺程度一般比事业部层次的低；从组织战略来看，组织可以灵活运用契约、战略联盟等手段来获取外部资源，以降低资源稀缺性。而且，大多数组织一般都存在一定数量的闲置资源，如果同时追逐另一个相异目标的话，可以考虑动用闲置资源、提高资源利用率等方式。(2)第二条理由隐含地认为，人们只能进行简单的双极化思考，他们无法接受悖论的两种组成元素同时高水平存在的状况。大多数人的行为可能符合这种假设，但也有不少证据表明：许多科学、艺术方面的天才具有雅鲁斯式的(Janusian)思考能力，他们能够清醒地同时把相对立的元素融入同一个实体(Rothenberg，1979)。音乐家贝多芬和莫扎特、画家毕加索和梵高就具有这样的才能；一些优秀的企业家也具有类似的能力，他们能够将看似矛盾的组织元素融入同一个组织，如《美国今日》的CEO Curley成功地发展了报纸网络和电视业务，使得它们与传统的纸质业务相辅相成。[13](3)第三条理由所说的“管理理念和组织惯例方面的冲突”有可能在同一个组织内部得到解决。组织可以通过空间分离的方式让彼此松散耦合的部门追求相异的组成元素，也可以通过招聘、培训、激励双元型个体，推动并保障个体同时实现相异的目标。可见，当组织拥有比较充裕的资源、双元型成员以及合理的组织结构时，悖论的组成元素是可以并存于同一组织中的。
