一、问题的提出 近十几年来，组织柔性日益受到学者和企业管理实践者们的关注，大量的企业开始采取组织扁平化、流程再造、业务外包以及建设多功能团队等各种柔性化措施以应对日趋复杂的环境，所以越来越多的人开始认为，柔性化能力是企业成功的必要条件，高绩效企业必须具有高度的组织柔性水平(Volberda,1996)。由于市场全球化、剧烈的技术变革以及产品生命周期缩短等因素使得企业面临着前所未有的环境不确定性，传统的静态能力理论已经不足以指导处于快速变化环境中的企业实践，所以有学者认为，企业需要增强组织柔性来适应环境、促进创新和再生(Toffler,1985)。但是对于垄断性企业，尤其是通过国家宏观政策或运用国家行政权力形成的垄断性企业，由于面对的经营环境是比较稳定、可预测的，从而使得这类企业通过组织变革进行柔性提升的动力不足，这可能是导致垄断性企业先天柔性不足的最主要原因，同时这种情况也导致了很少有针对垄断性企业柔性问题的研究。 由于世界范围内反垄断的呼声越来越高，意识越来越强，垄断性行业与企业的数量都在不断地减少。随着加入世贸组织所作承诺的不断兑现，我国原来一些垄断程度比较高的行业已经被放开，目前仍受到国家政策保护的行业仅剩下烟草业和盐业。从表面上来看，这样一种发展趋势似乎表明以垄断性企业作为管理研究的对象正在失去意义，但是恰恰是处于这样一个大变革的时代当中，垄断性企业的管理问题和发展问题更需要也更值得我们去关注。 受到垄断性行业和企业数量的限制，采用大规模统计抽样调查技术来研究垄断性企业的管理问题显然不是合适的选择，相比较而言，个案研究更适合对垄断性企业管理问题的探索和挖掘。根据罗伯特·K.殷(2004)的观点，案例研究比统计调查更适合处理“怎么样”(how)和“为什么”(why)之类的问题，因为这类问题不仅仅是研究各种事件出现的频率和范围，而且需要按时间顺序追溯相互关联的各种事件之间的联系。因此，开始于2005年11月的江苏盐业集团的组织机构改革给我们提供了一个研究垄断性企业组织柔性问题的契机，本文将以江苏盐业集团的组织变革为例对如下问题进行探讨： 1.垄断性企业为什么会进行柔性再造？如何进行柔性再造？ 2.垄断性企业在增强组织柔性过程中的可能障碍是什么？ 二、理论回顾 与以往对案例研究的观点有所不同，罗伯特· K.殷(2004)认为，案例研究同样需要事先提出理论假设，以指导资料收集和资料分析，国内也有学者持相同观点，认为案例研究需要清晰界定研究主题，寻找适用的理论并提出待解决的问题（叶康涛， 2006）。由于本研究既有探索的性质，又有解释的性质，所以我们无法事先提出非常清晰的研究假设，但是可以通过理论回顾来提炼我们的研究焦点。 1.垄断的定义与垄断性企业的特征 从经济学的角度来看，垄断是指一种独占的市场状态，即市场中只存在唯一卖者的市场结构，卖者出售的产品或服务没有任何接近的替代品，同时任何新的卖者由于受到市场进入的障碍而很难进入该市场。如果市场中存在着少数几个卖者，而这些卖者通过市场合谋行为进行市场控制也被视为是一种垄断。垄断可以大致分为3种情况：一是自然垄断，即对关系公众利益有限资源的独占和国有独资经营导致的垄断。二是市场垄断或经济垄断，是指少数市场主体通过合谋行为或市场兼并控制行为形成的垄断。三是行政垄断，即政府部门及其所属部门利用行政权力直接从事基础设施建设和经营形成的垄断（高尚全、尹竹，2003）。Farrer (1902)认为那些从来没有发生过竞争，或者发生竞争而最终失败的产业归为自然垄断产业，并列举出自然垄断产业的5个特征：一是必须提供生活必需的产品或服务。二是必须具有良好的生产环境和地理条件。三是产出品必须是无法储存的。四是必须以规模经济为特征。五是顾客所要求的稳定可靠的供应通常只能由一个企业完成。Ely(1937)提出了关于自然垄断的不同观点，他认为自然垄断的成因有3种：一是依靠独一无二的供应资源。二是依靠秘密或特权。三是由于经营业务上的特性。所以Ely认为，自然垄断可以被定义为“不可竞争性”。 当市场处于垄断状态时，市场中供需双方的市场地位是不对等的，市场中的供应方对于所提供产品的数量、质量及价格具有绝对的控制权，而市场中的需求方只有被动地接受，所以垄断会导致效率低下和资源浪费。从垄断与非垄断行业之间的横向比较来看，垄断行业缺乏技术进步、改善经营和提高产品质量的动力①（高尚全、尹竹，2003）。从垄断性企业的外部来看，由于企业对市场具有绝对的控制力，所以垄断性企业的外部环境是透明、稳定、可控、可预测的。从垄断性企业的内部来看，由于外部环境中不存在竞争压力，而企业的组织管理效率又取决于企业进行经济活动的外部环境，所以垄断性企业内部是“X低效率”的（王俊豪、周小梅，2003）。但是垄断企业并非是完全不受约束的，大多数国家对垄断行业都实行了管制措施以控制垄断性企业的市场行为。总而言之，垄断性企业内部组织管理的“X低效率”，缺乏技术进步和提高产品质量的动力，缺乏竞争意识，外部经营环境的稳定、可预测等等共同构成了垄断性企业的特征。 2.垄断性企业的组织柔性缺失 正是由于垄断性企业的上述特征导致垄断性企业的组织柔性缺失成为一种常态。战略管理理论认为，组织需要追寻目标一致的战略，但是为了对变化的环境做出反应就必须舍弃已有的能力，尤其是当环境变化快速、频繁和难以界定的时候，采用常规的战略管理方法是非常危险的，所以，组织柔性被视为是一种战略资产，这种战略资产存在于对未来的无法预期和战略意外之中(Aaker and Mas carenhas,1984; Quinn,1980; Sanchez,1995)。而从权变理论的角度来看，为了在相同的组织中履行不同的任务需要采取不同的管理方法，而且要在不同的环境类型中设计完全不同的组织类型，在不断变革的环境中需要开放、柔性的组织和管理类型，而机械式组织或高度官僚化组织类型比较适合处于稳定环境中的企业(Burns and Stalker,1961)，所以组织柔性在权变观点中被视为保持组织和环境之间动态匹配的能动的、反应的组织潜力(Volberda,1998)。
