越来越多的企业借助团队这种灵活的组织形式来解决面临的问题，对团队的绩效管理也成为管理学界一个热门话题。本文对绩效、绩效管理、团队绩效管理、团队激励以及影响团队绩效的因素等方面的研究成果进行了述评，并指出了该领域未来的研究方向。 一、绩效、绩效管理和团队绩效管理的基本内涵 1.绩效的内涵。对于绩效内涵的理解存在着三种观点，即“绩效为结果”、“绩效为行为”和“绩效为能力”。Bernardin等人将绩效定义为“在特定的时间内，由特定的工作职能或活动产生的产出记录，工作绩效的总和相当于关键和必要工作职能中绩效的总和（或平均值）”。这种观点是“绩效为结果”的典型观点，基于这种理解，研究者们认为注重目标与结果的差异是绩效管理的一个好办法。Murphy等人将绩效定义为“一套与组织或个体所工作的组织单位的目标相关的行为”。Campell等人针对超职责行为的讨论已经说明了绩效作为行为的观点存在许多困难。随着人们对前两种观点的缺陷的认识，以能力作为绩效的观点得到了广泛的使用。McBer咨询公司和Spencer等人是能力主义的倡导者，他们认为基于能力的判断是“向前看”的绩效管理方式，这一点得到广大知识型企业的认同。从个体角度出发，Borman和Motowildo于1993年又将绩效分为任务绩效（task performance）和周边绩效（Contexual performance）。任务绩效是指任务的完成情况即任务说明书中所规定的绩效，是组织所规定的行为或与特定工作有关的活动。它主要包括两个方面：一是直接把原材料转化为产品和服务的活动；二是通过补充原材料供应、分配产品、提供重要计划、监督和人事职能来维持技术的顺利和高效率运转的活动，与组织的核心技术有密切关系。周边绩效是指一种心理和社会关系的人际和意志行为，是自发的行为、组织的公民性、亲社会行为、献身组织精神或与特定工作无关的绩效行为。虽说良好的周边绩效不一定能增进员工本人的任务绩效，但无疑有助于他人的组织活动和组织成效，因此在管理中越来越受重视。Scotter和Motowildo（1996）又进一步将周边绩效分为两个维度：人际促进维度和工作奉献维度。后来Borman和Motowildo（1997）通过总结许多研究后得出这样的结论：对总体绩效的评定惟一的受到周边绩效两个维度影响。Conway（1999）又把管理绩效分为工作奉献、人际促进、技术—行政性的任务绩效、领导任务和总体绩效五个维度，并再次证实在不包括领导任务绩效的情况下，工作奉献、人际促进和技术—行政性的任务绩效都惟一的对总体绩效有显著影响。同时，他还认为，评估来源的不同，其结果也不一样，即同事的评估更多的注重人际促进，而上司的评估更多的注重任务绩效。 2.绩效管理的三种观点。分别是：绩效管理是管理组织绩效的一种体系；绩效管理是管理雇员绩效的一种体系；绩效管理是把对组织的管理和对雇员的管理结合在一起的一种体系。第一种观点是罗杰斯（Rogers，1990）的研究成果，他认为这种体系包括三个过程：制定共同的政策、资源目标以及相应的方针；在上述所提供的框架范围内，明确地建立起一套计划、预算、目标和绩效标准；对各项工作进行定期的、系统的检查。Bredrup也对这个概念进行了阐述，他认为，绩效管理是由以下三个过程组成的：计划、改善和考察。这三个过程可应用于任何层次的绩效管理分析，如组织范围、经营单位、部门、团队及个人层次。持第二种观点的代表人物有Ainsworth、Smith、Quin和Torrington等。他们一个共同的观点是，即管理者与被管理者应该在对雇员的期望值问题上形成一致的认识，他们共同提倡员工对组织的直接投入和参与，绩效激励是部门管理者的一项职责。第三种观点是前两种观点的综合，例如McFee和Champagne于1993年提出了绩效管理循环，在强调加强组织绩效的同时强调以雇员为中心的参与。 3.团队绩效管理的主要观点。由于研究者的研究目的不同，对团队绩效概念的界定也就不同。Hackman（1987）和Sundstrom（1990）对团队绩效进行了广义的定义，团队绩效是指团队实现预定目标的实际结果，主要包括三个方面：①团队生产的产量（数量、质量、速度、顾客满意度等）；②团队对其成员的影响（结果）；③提高团队工作能力，以便将来更有效地工作。在至今众多的有关团队绩效的研究中，Nalder（1990）、Guzzo & Shea（1992）等关于团队绩效的定义最为流行。Nalder（1990）认为团队的绩效主要包括三个方面：①团队对组织既定目标的达成情况；②团队成员的满意感；③团队成员继续协作的能力。Guzzo & Shea（1992）则提出了“输入—过程—输出”模型。其中输入包括成员的知识、技能和能力；团队的构成；组织情景、报酬系统、信息系统、目标方面的因素。过程包括团队成员的相互作用、信息的交换、决策参与的模式和社会支持等。输出包括团队的产品、团队的发展能力、团队成员的满意感等。今年来国内学者也开始关注团队的绩效管理，如徐芳（2001）认为团队绩效和个体绩效、组织绩效是分不开的，团队绩效是由团队核心素质以及团队合作的程度决定的，如果组织能够通过共享价值观和共同愿景将个体绩效、团队绩效与组织绩效紧密结合在一起，则组织的战略目标就能实现。因此团队绩效首先要基于组织的绩效，要在组织的绩效的基础上确定团队的绩效，在团队的基础上确定团队成员的个体绩效。团队绩效包括团队的工作成果、团队成员的工作成果和团队未来工作能力的改善三方面内容。张体勤（2002）从缔结心理契约的角度提出知识团队绩效管理的新思路。所谓心理契约，是指契约各方能够相互感知、自觉遵守，但不一定明确表达的、不被其他人所共享的心理协定。他认为要通过缔结心理契约满足知识团队价值观的需要，从而形成内在激励，提高知识团队的绩效。缔结心理契约的要素主要包括：树立共享而有意义的团队目标、营造信任、关怀和相互支持的团队氛围、建立符合知识工作者价值观的回报机制和选择具有人格魅力的团队领导等。
