企业并购作为优化资源配置手段，在西方国家由来已久。在刚刚走向市场经济的中国，也由于经济体制改革的深化、产业结构的调整、国际竞争的加剧等多方面的原因，企业并购发展成为企业资产重组和资源重新配置的重要方式。然而，近几十年来国内外的并购实践与实证研究表明，并购失败的可能性要大于成功的可能性；并购的价值创造源于后期的整合工作，并购后整合是决定并购成败的关键因素。本文将首先对有关并购绩效与并购失败一般原因的研究作一介绍，其次对中国企业并购失败的原因进行初步的探讨。 一、相关研究回顾 （一）关于并购绩效评价的研究 在过去30年的多项研究中，专家们发现并购对公司股价的短期影响是积极的，特别是对于被并购企业的股东而言。根据麦肯锡咨询公司1988年调查显示，被并购公司的股东是并购活动的最大赢家，他们在友好并购中平均可得到20％的股票溢价，而在敌意收购中获利可高达30％以上，相比之下收购方的股东收益近乎于零。（注：转引自邱明：“关于提高并购成功率的思考”，《管理世界》，2002年第9期。） 然而股东能否最终收益，还需借助于对并购后公司业绩的中长期研究。这正是战略管理学者们关注的焦点。波特（Porter）说：“市场短期的反应是一种很不完善的衡量多元化长期成果的方法，任何一个自重的企业领导都不会用这种方法来判断战略的优劣。”（注：转引自程兆谦，徐金发：“被购并企业高层经理去留的理论探讨与实证分析”，《外国经济与管理》，2001年第5期。）可见他们关注的是并购对企业业绩的中长期影响。 Porter（1987）和Young（1981）的研究表明，并购的失败率很高，将近50％的并购对于被收购方经理而言是不成功的。Ravenscraft和Scherer（1989）的研究也表明了这一点。他们发现，平均来说，被收购公司的利润实际上在并购后下降了。（注：Deepak K.Datta，1991，Organizational fit and acquisition performance：effects of post-acquisition integration，Strategic Management Journal 5，pp281～297.）Hogarty总结道：“并购可以看作是一个零和的、充满风险的游戏，这是一种对冒险家很有吸引力的投资形式。”（注：转引自程兆谦：“购并中价值创造的三个基本问题”，《经济管理》，2001年第18期。）KPMG，Mercer，Coopers & Lybrand等咨询公司和研究机构从1987年开始的全球调查也得出了令人不安的相似结论——今天，大约一半的并购是失败的。（注：N.Hubbard and P.D.Vivian，if you Can’t integrate，don’t merge：addressing the human factor，the Focus online，http：//www.ezifocus.com.） 莫克斯（1977）认为，在50～60年代，并购对核心竞争力有负面影响。豪斯可桑和黑特（1994）指出，总体上讲，因管理成本的提高，并购对企业的绩效产生负面的影响；同时，他们也认为，如果收购能促进企业的创新，相关收购（related acquisitions）会对企业的绩效产生正向的作用。哥特·贝斯特和约翰·哈哥多（Geert Duysters，John Hagedoorn，2000）的研究表明，在并购中，处于主动地位者能获得正向的经济效果。原因是经过并购，他们补充了自己现有的核心竞争力。他们也指出，通过并购和战略性技术联盟从外部获得竞争力（competence）来改善能力（capability），并不是一件容易做成的事情。（注：转引自张秀萍，王凤彬：“跳出‘哈默圈子’——关于核心竞争力研究的回顾”，《内蒙古财经学院学报》，2002年第3期。） （二）关于并购失败一般原因的研究 许多研究表明，从并购后的长期经营绩效来看，大多数的并购公司均以某种形式的失败而告终。学者们的不同研究对于失败的定义是不一样的，并给出了影响并购绩效的关键因素，亚里山德拉·里德·拉杰科斯将并购失败的原因汇总成表1： 表1 并购失败原因一览表（注：[美]亚里山德拉·里德·拉杰科斯：《并购的艺术：整合》，中国财政经济出版社，2001年7月第1版，12～13页。）
表1（续）
*按照上表研究，失败率低于50％表明所研究的大部分兼并公司与其同行相比是比较成功的。N/A表示不适用：因为研究者并未给出全部的失败比率。 在研究并购的高失败率时，一些学者（Achtmeyer与Daniell，1988；Rappaport，1979）指出，通过系统规划，成功案例的比例可能显著提高。Deepak K.Datta（1991）指出，这种规划必须包括对现有组织差异的仔细评估，特别是在管理风格差异方面。不幸的是，在实践中，这种分析要么被过分强调，要么重要性被忽视。急于完成并购通常使分析不够完整和成熟（Jemison与Sitkin，1986），组织适应性的考虑在并购中经常扮演一个非常有限的角色（Hirsch，1987；Robino与Demeuse，1985；Schweiger与Ivancevich，1985）。在Egon Zehnder International管理咨询公司最近对101位大公司的CEO和高级经理的调查中，被提到的最普遍的并购失败原因是组织与人员问题。（注：Deepak K.Datta，1991，Organizational fit and acquisition performance：effects of post—acquisition integration，Strategic Management Journal 5，pp281～297.）收购方不能充分地考虑和利用“人的因素”——要么在收购前阶段，要么在合并后阶段。这导致了致命的连锁反应。关于目标公司的不充分的人力资本信息导致混乱的沟通、糟糕的执行，并且不能从关键员工那里得到对组织的承诺。
