以年功序列为核心的工资制度是传统的日本经营模式的基础和主要特色。然而二战以来被世人称赞的日本经营模式在高度信息化、国际化的经营环境下已经出现裂痕，越来越多的企业开始检讨年功序列工资制度的弊病，一些新的工资管理理念及方法正在动摇年功序列基础。 一、年功序列制的弊病日益暴露 实行年功序列制的企业，在安排职工的升级和工资奖金时，“年功”是考虑的第一因素，全部员工按照“年功”形成序列的工资结构。这种制度造成日本企业人事结构超稳定态势，其在以往经济成长期发挥过积极作用。但是近些年来由于国内外经营环境发生了深刻变化，年功序列制逐渐暴露出许多问题。它们不仅制约了日本众多企业经济效益的增长，也逐渐成为日本经济发展滞缓的一个影响因素。 （一）年功序列制导致了年轻出大力、年老乐逍遥的思想。在日本不少企业中，年轻人总是拼命工作以期获得地位的提高，可他们的工作绩效与劳动报酬总是不对称；相反，取得相当“年功”的人却可以凭老资格获得高额收入。 （二）年功序列制导致了风险与报酬的背离，影响员工的创新意识。在商业社会里，尤其在高度成熟的商业社会里，敢于冒风险、敢于创新是每一个企业发展并获得高额利润的基本途径。风险虽然孕育着失败，但同时也孕育着成功、机会和高收入。日本企业的经营者一般都具备较强的风险意识。但对一般的员工来说，由于他们的前途与年功序列制相联系，所以每做一件事或提出一种主张，首先考虑的是有无风险，因为他们的劳动报酬中没有包含风险收入。 （三）年功序列制导致了劳动力市场僵化。由于年功的长短是衡量员工的重要尺度，因而员工把年功的培植看得很重要，他们很难会接受转职或加盟新企业。日本企业的员工都强化自我防卫意识，即使自己的部门或企业没有前途也会甘愿死守，这对激发企业活力没有好处。 年功序列制诸多问题的暴露，表明实行年功序列制的客观条件已逐步丧失。从年功序列制发展历程看，有三个条件使之发挥过积极作用：一是持续的经济成长；二是追赶过程所独有的组织凝聚力和员工向心力；三是大量生产。如今在日本这三个条件都已不复存在。 二、日本企业工资政策变革的若干新趋向 随着年功序列制诸多问题的日益暴露，日本企业界普遍认为必须对传统的人事工资政策进行必要的改革。实际上，近些年来日本企业围绕着增强企业活力，在业务革新、战略重组等方面都进行了很多探索和积累，但相对而言，工资政策的改革比较缓慢。“工资革命”的呼声虽然日益高涨，但日本企业的新型人事工资政策框架还远未建立。因此我们只能从近年来日本企业工资政策出现的一些新变化来探讨“工资革命”的基本走向。 （一）从时间管理转向成果管理，推行年薪制。在二战以后的大量生产时代，日本企业的人事工资制度是围绕生产服务和服从生产，工资管理体现以提高工作效率为目标的时间管理。因此在传统的劳动人事考核中非常重视员工的出勤率、工作时间和工作效率。每小时工作效率标准是劳动人事考核的主要尺度，工资形式基本上是与时间管理相对应的计时工资和计件工资。很显然，时间型管理的工资制度是与生产导向的时代相适应的。但是现在衡量一个企业绩效的标准已不再是单纯的生产效率，那种工作时间越长收入越高的工资制度和工资政策显然有很多问题。例如对软件开发和新商品开发来说，花几个月的时间完不成的任务，有时也许是瞬间的构想即可实现。对这些工作来说，时间是没有意义的。对白领阶层的工作来说，时间也不是评价绩效的标准。根据工作性质的变化，日本企业的工资政策已从时间型管理转变为成果型管理，对人员的考核不是依据时间而是根据取得的成果。具体体现成果型管理的方法是采取年薪制，企业根据员工的工作成果决定年薪的高低，工作完全与成果挂钩。目前富士通、本田技研工业等企业已实行了年薪制。 （二）上、下级之间双向考核，推行“内部失业制”。在传统的日本工资政策中，上级和领导的地位十分稳固并享有权威，下级只能接受上级的考核和管理。但是随着工资政策的改革，上级也被推到了被考核的位置。日本产业界人士普遍认为，传统的日本企业组织是适合白领、管理者生存的组织，将来要把企业组织转变为适合企业家生存的组织。要实现这一转变，不动摇管理者的工资基础是不行的。过去，管理者由公司分配工作任务，管理者仅扮演组织者和指挥者的角色，他自身往往缺乏创业意识。现在情况完全不同了。要求管理者自己创造工作并自己建立工作小组。例如，最近日本企业中推行一种类似设计比赛的组织方式。在职工大会上，公司提出某种工作计划，所有员工都可以在平等的原则下对该项工作提出自己的设计思路和想法，然后参加公司的选聘。公司首先决定工作小组的领导，该领导再去招聘工作人员。原来的上级或普通员工都有可能成为该工作小组的领导，如果不能获得工作则实行“内部失业”。当然，一旦被选为领导，工资也会大幅度提升。这种做法实际上是让上级接受下级考评，一位上级要能接到工作并组织起工作小组，要依靠领导才干、个人威望和业务素质。 （三）提高劳动人事考评的公正性，实现考评指标的具体化、明确化。考评是劳动人事管理的重要工作，考评成绩直接影响未来的晋升和提薪。不管人事考评采用什么先进工具和方法，都要由人去考评，这就不可避免地使这种考评带有很强的主观性。日本企业劳动人事考评向来较保守，部长或科长对考评人员总是指示不要把差距拉得太大。为此考评人员只能把考分拉近，因而在工资奖金上很难体现差距。实际上日本企业一直担心考评过低会挫伤员工积极性，但没有差距的考评又会失去考评的意义。多数日本企业对管理人员不进行个人的工作考评，原因在于管理职位的工作标准很难制定。从年功序列转变到能力标准之后，“能力”不是抽象的、一般化的概念，他们已把销售额这种结果看成是人的能力的具体体现。像青山商事这样的企业已把销售额作为成果标准贯穿到人事考评中。无论是年功长短还是男性、女性，在适用销售额这一成果标准上没有区别。为了解决考评人主观色彩过浓的问题，日本企业对评价者进行严格训练，而且每二至三年更换部或科的主管，以防止派系的发展。
