组织中也会存在“皇帝新装”的故事，例如倒闭前，很多安然员工已经意识到了公司在金融方面的危险行为，但是却不敢将他们的担心告诉老板。而根据安然副总裁的证词，公司存在一种文化，员工对于公司金融问题的言论会受到威胁(Oppel，2002)。根据《工业周刊》(《Industry Week》)1991年对全美不同组织845名直线经理的调查，仅有29名基层主管认为他们的组织鼓励员工公开表达他们的观点(Moskal，1991)。Ryan和Oestreich(1991)对来自美国22个组织的260名员工的访谈，发现超过70％员工很担心讲出他们在工作中遇到的问题，并且他们认为讲与不讲并没有什么不同。而以往的许多研究也表明，下属会歪曲他们传递给上级的信息，并缩小负面信息给他们的上级(Roberts & O'Reilly，1974)。 当员工了解组织中的问题时，可以向管理者提出意见或是保留观点，很多时候，由于种种原因，常常采取的反应方式为保持沉默。而员工沉默不仅影响了组织的决策质量，也会给沉默员工带来许多负面效应(Morrison & Milliken，2000)，因此，员工沉默也得到了研究者越来越多的关注。本文首先对员工沉默的研究现状(包括定义、动因、测量方法、影响因素和影响结果等)进行总结，最后提出了现有研究的不足和未来的研究方向。 一、员工沉默的定义 在讨论沉默概念时需要先界定边界条件(Van Dyne等，2003)。首先，沉默行为不包括不动脑筋的无意识行为。也即，我们这里讨论的沉默行为是有意识和深思熟虑的员工决定；其次，我们排除员工没有相关主意、信息和观点的沉默行为。例如，有时员工沉默是因为他们没有什么观点，或是对自己的观点不自信而放弃提出；最后，我们强调的员工沉默发生在组织中员工之间面对面的交互中，例如会议或非正式的讨论。 Pinder和Harlos(2001)将沉默定义为：当员工有能力改进当前组织绩效时，却保留了对组织环境等方面的行为的、认知的或感情的评价；Morrison和Milliken(2000)则将沉默行为上升到组织层面，认为组织沉默是一个群体现象，员工对组织潜在问题保留观点；郑晓涛等(2008)则参考以往研究者的观点，将员工沉默总结为员工本可以基于自己的经验和知识提出想法、建议和观点，从而改善所在部门或组织的某些方面的工作，但却因为种种原因，会选择保留观点，或者提炼和过滤自己的观点。沉默行为和“声音”行为并非相对的两极，因为，沉默也可以是过滤观点后发出“声音”，例如报喜不报忧。沉默和“声音”传递的内容也并不相同，Pyman等(2006)总结“声音”行为包括：个人不满的表达、信息的交流、向上的组织问题传递、对组织决策提供建议、群体性的谈判等。而沉默行为则主要针对员工拒绝向上问题的传递和为组织决策提供建议，并不包括其他沟通内容。而且“声音”行为和沉默行为的动因也并不相同(Van Dyne等，2003) 二、员工沉默的动因和维度 目前得到较多关注的沉默动因是默许沉默和防御性沉默(Pinder和Harlos，2001；Dyne等，2003)。所谓默许性沉默是指员工预期自己没有能力改变现状而被动、消极地保留观点，意味着消极地顺从。依据期望理论，当员工预期到组织或者上级已经决定了此类问题的方案，而自己的言论和建议对决定的影响微乎其微时，自然会选择沉默并保留观点。防御沉默是员工为了避免发表意见而产生人际隔阂，这种隔阂可以是同事间，也可以是上级和下级间的。它是员工为了自身的心理安全而采取的更为主动的、有意识的自我保护。 而为维护人际和谐而采取的防御性沉默则在员工中更为普遍，并得到了更多的理论和实证研究支持。例如，在关于道德的一些文献中，研究者认为，在任何时间都说出事实既不现实也不实际。相反，隐藏和收回信息对于维持高质量的人际关系很重要。毕竟，大部分人也不愿每个时间都要知道自己的好友和家庭成员对自己的负面和批评性的想法(Nyberg，1993)。较早的心理学文献中，研究者就认为，员工一般不情愿去传递负面信息，因为坏消息的传递常常伴随着不舒服，这种现象也被称为沉默效应(Conlee & Tesser，1973)。Taras(1991)则认为，其理论基础是群体思维和阿比林悖论，个体渴望被群体接受和喜欢，不愿意打破人际和谐，从而选择沉默。 在一些实证的研究中，Fuller等(2007)从印象管理的角度出发，认为员工放弃提出观点是担心他人将此行为理解为一种批评，从而影响他人对自己的印象；Detert和Edmondson(2005)通过对190名员工的访谈，发现担心和畏惧是最常见的伴随员工沉默的情感表达，占到访谈情景中的68％，其余的情感表达则包括沮丧、愤怒和悲伤；Milliken等(2003)对40名员工的访谈发现，员工沉默的原因可以分为5类，按照被访谈员工提及的比率从大到小排序分别为：担心被贴上负面标签(例如麻烦制造者和背后嚼舌头者)；担心搞坏关系从而失去信任和尊重以及归属和支持；担心没有意义(提出观点不能改变什么，或者观点接受者并不给予反馈)；担心报复和惩罚(例如失掉工作或不能晋升)；担心对其他人的负面影响(不想让别人尴尬或者让他人陷入麻烦)。最高谈及比率为30％，最低的谈及比率为20％(由于很多员工提及不少于两项，所以累计比率大于100％)。上述5类原因的排序中，第1、2、4、5条都可以归为防御性沉默，而第3条可以归为默许沉默。
