面对竞争日趋加剧的全球一体化市场，我们的企业往往采取过度化竞争策略，使得企业市场环境恶化。一些企业运用非常手段追求市场占有份额，市场“价格战”愈演愈烈。一些企业想方设法试图击败竞争对手，却走入了恶性竞争怪圈，使得经营效益下降，甚至出现大量亏损。90年代初，美国知名企业家们为了避免过度化竞争经营纷纷发起竞争经营理念与决策创新热潮，提出了“生态优化”与“效率超越”的竞争经营辩证思想，使企业在生存领域、市场空间、竞争与联合以及企业经营机制创新等方面都有了突破发展。研究知名企业家们的竞争经营辩证理念与决策创新，有助于我们的企业家们迎接WTO的挑战，创新经营与决策，带领企业更快发展。 一、寻求“生态空间”，确立企业免受竞争与挑战的市场定位，实现“生态优化”与“效率超越” 在国际化经营与竞争中，企业与产品的市场定位准确与否，将直接关系到能否营造一个良好的市场生态环境。美国知名企业家们看到，企业间的竞争如同自然界中不同生物物种之间的竞争，各自之所以能够生存繁衍，是因为它们之间的生存空间不完全重合，即有着各自的“生态空间”。确立企业免受竞争与挑战的市场定位，就能实现企业“生态优化”和“效率超越”。 美国著名管理专家彼特·德鲁克指出：“企业的成功依赖于它在相对大市场的一个小生态领域中的优先地位。”这一新思维已广泛被运用到企业和产品创新的市场定位之中。进入90年代初，美国一些企业家们面对经营亏损、市场萎缩的巨大压力，纷纷重新反思市场定位，从传统的寻找用户转向寻找免于竞争的高新科技产品及创新市场领域。微软公司将企业市场定位在高科技、小型化的电脑软件桌面系统创新上。英特尔公司则着力创新个人掌上电脑，使之小型化、方便化的市场定位战略。这些企业都充分发挥特长，找到了适合自己发展的市场“生态空间”，跃居世界领先地位。 企业市场定位追寻免受竞争的领域，能够更好地发挥自己的专长，争取在一些特殊的产品与技术上领先于其他企业，成为市场竞争的主宰。这些“免受竞争与挑战的领域”存在于现实与潜在市场、现代与传统科技、独立与联合经营之中，每个企业有着各自的优势，应从实际出发，选准市场位置，准确定位市场，从而为企业“生态优化”发展打下坚实的基础。 二、寻求“生态规模”，确定企业生存与发展的合理边界，实现“生态优化”与“效率超越” 美国一位企业家认为，自然界有生态平衡，经济领域同样也存在经济生态平衡发展问题。要使企业的市场竞争力最强、生存空间最优，经济效益最佳，企业家的辩证理念与战略创新，就是要注重寻求企业“生态规模”，确定适合自己生存与发展的合理边界。美国戴尔公司创新出“直线整合经营”的最新战略，将企业经营“边界”确定在为客户“定制产品与快速交货”上，使之从一个小企业迅速成长为计算机销售的最大企业，其经营战略符合“经济生态平衡”的规模发展战略思想。 诺贝尔经济学获主R·科斯在《企业的性质》论著中指出：“企业是有其合理边界的”。其核心贡献是证明了企业“生态规模”的最佳效益原则。企业家们必须看到，企业惟有发挥出比较优势，然后彼此间相互交换，才能产生出新的效益。当企业购买产品的交易费用太大时，说明企业偏小，应扩大规模；当企业内部管理和制造成本上升，则说明企业规模过大，应缩小规模，及时将内部生产转为外部购买。企业“生态规模”就是把企业置于如同自然环境的市场生态环境中。近年来，欧美不少企业家看到“生态规模”的重要性，纷纷紧缩制造规模，放单于专业化企业制造。如耐克公司没有制造产品的工厂，公司专司设计和营销，使产品品牌叫响全球。 在企业国际竞争经营中，传统的经营思想是企业规模越大越好，往往追求企业超大规模发展，一味追求市场份额不断扩大化。在亚洲金融危机中，台湾企业因具有“生态规模”免受到大的冲击，而韩国企业一味追求超大企业，超出了“生态规模”则受到重创。美国派克金笔是世界名牌产品，其新的领导人上台后改变了经营战略，立足于挤身几元钱一支的低档次钢笔市场，一味追求扩大市场占有，结果在市场竞争中败北。事实上，企业规模并不是越大越好，相反，超出了“生态规模”就会出现亏损，失去竞争力。我们的企业家应具有“市场生态平衡”的辩证思想，善于及时调整“生态规模”，以形成比较优势，生存与发展于生态经营之中。 三、寻求“生态联盟”，实施企业生产与销售合理分工合作，实现“生态优化”与“效率超越” 研究美国知名企业家竞争经营观念创新与发展，非常清楚地看到，市场竞争就是要击败对手已被组建产销“生态联盟”新观念所取代，市场竞争管理更倾向于联手合作，合理分工，共享市场，各得其所。 专门从事全球商业与经济伙伴研究的美国剑桥战略咨询公司董事长兼总裁詹姆斯·穆尔，曾出版了世界畅销书《竞争的消亡》，他与美国其他知名学者与企业家形成共识，提出了企业竞争管理不是要击败对手而是要建立与发展商业生态系统的最新竞争管理理论，并指导实践取得了辉煌的成果。这一新的观念认为，当今的企业领导者，包括处于世界领先地位的企业领导者，都不再把自己的企业视为等级分明的组织结构，而是在市场复杂系统中的一个参与者，企业无论是要扩大市场占有能力，还是要开发新的市场，都必须与其他公司携手，培育以发展为导向的协作经济群体，其共同目标就是集中有效资源，创造出消费者可以实际使用的新价值。组织产销“生态联盟”包括主要生产厂家、主要客户、主要供应商，是生产、销售、服务及生产者、经营者与消费者为一体的组织群体。最终形成一个相互完善、相互补充、相互利用、联合竞争和共同发展的市场竞争管理体系。
