进入90年代，以美国为代表的西方诸国掀起了第五次兼并浪潮，且此次浪潮涉及金额之巨、影响面之广远非以往各次可比。就连一向反对兼并的日本、韩国也卷入其中，放宽了对兼并的各种限制。 一、整合管理是兼并成败的关键 企业兼并的效果究竟如何呢？麦肯锡公司研究了1990— 1995 年的150起兼并交易，个案金额均超过5亿美元，以发生交易三年后的股票价值与行业指数对比作为评价标准，结果表明，30%的交易严重损害了股东的收益；20%损害了部分收益；33%只创造了少量回报；17%创造了大量回报。 麦肯锡公司对大量失败案例的进一步分析发现，合并中的管理不善如交流沟通不够、无力留住有价值的人员、组织结构调整失效、忽略文化差异等是兼并失败的重要原因。Mercer管理咨询公司则从收购价格、战略意图和兼并整合管理三个方面研究其与兼并效果的关系后，得出结论，兼并整合管理对于兼并最终效果有直接的影响。 整合管理是企业兼并成败的一个重要因素，涉及了相关当事人的动机、思想状态、个体和群体行为以及合并所带来的一系列动态发展变化，这些因素不易衡量且隐蔽性较强，易被管理者疏忽，处理不当影响面很大，直接关系到合并的最终绩效，而这些正是整合管理所要面对和解决的。在此，我们可以给出整合管理的定义，整合管理是指由兼并方或兼并双方共同采取的一系列旨在推进合并进程、提高合并绩效的管理措施、手段和方法，涉及员工安排、队伍建设、文化重组和业务重建等每次兼并活动必须面对和完成的各项工作。 整合管理不仅包括有形资产的整合，如生产制造能力的合并、销售渠道和客户资源的共享等，而更重要也是最难的却是处理大量无形的问题，如文化冲突、敌对态度、双方的能力差异等，这些问题处理的好坏将直接关系到有形资产整合后的运行状况。怎样进行有效而成功的整合管理？这对任何一个要采取兼并战略的企业来说都是十分重要和必需的。 整合管理有很强的实务性，在研究整合管理问题时要结合企业兼并的具体实践，通过电器资本服务公司（GE Capital）在过去进行的一系列成功整合管理经验有助于我们对整合管理有一个全面而深刻的认识。 二、成功整合管理的原则 GE Capital前身为通用电器公司的一个部门，主要为持有信用卡的顾客购买GE产品服务，至今已成为一家拥有27种不同业务，1996年净收入达到28亿美元的大型金融服务集团。业务范围从个人信用卡服务到商业性不动产贷款，以及铁路机车和飞机的租赁业务，而其中一半以上的业务是通过兼并而来的。 在GE Capital的兼并中，最成功的是其整合管理，公司总裁盖瑞·温特（Gary Wendt）说“GE Capital正努力使其兼并整合成为公司的一种核心能力，并将其作为一种竞争优势来确保公司未来的持续增长。”从GE Capital的兼并整合中，我们可以看到以下几个基本原则： 1.整合管理贯穿于整个新企业的管理运作中 兼并方的经理往往认为，兼并的全过程由一连串完全想象得到的阶段组成：选择兼并对象，确立第一候选人，发出要约，完成财务评估，公开宣布签署合同，结束交易。自然地将整合放在交易结束后开始。 GE Capital通过经验认识到整合不是交易后才开始的。在80年代中期，GE Capital兼并了Dart & Kraft租赁公司和Kerr租赁公司，并想将后者整合进前者。在这期间，GE Capital又兼并了Gelco公司， 一个大得多的租赁公司，并准备将D&K和Kerr公司整合进Gelco租赁事业部，将Gelco其它部门剥离进其它事业部，出售非战略性的部门。 对于这个较为复杂的兼并，GE Capital的一位人力资源经理建议交流专家利用Gelco兼并交易结束前的时间， 为整合建立一套交流计划和战略框架。这一战略框架包括兼并交易结束后的48小时快速交流，在新组织中为前Gelco、D&K、Kerr公司的高级经理们准备的制度阐述，总部职员处理一些必要合并问题的方法，以及一项安置计划等。 兼并Gelco获得的巨大成功使GE Capital认识到， 在交易结束前对整合进行精心安排将使这一复杂的转换过程顺利完成。通过不同职能部门负责人会议，安排各部门必须掌握的情况，发展初步计划用于交易结束后的管理。 2.整合管理需要被看作和经营、市场或财务一样的独立职能GECapital在整合管理中引入了专职整合经理角色。 在整合管理的准备期，GE Capital有一个包含不同领域人员组成的兼并特别工作小组。被兼并企业也有类似小组。两个小组共同作出整合计划，整合经理一般是兼并方准备小组的负责人。 整合经理首次出现在对Gelco的兼并，图勒（Toole）作为兼并特别工作小组的负责人被要求留下来主持被兼并的Gelco公司， 在确保整合中的双向交流和福利安排顺利进行后，指导Gelco 的高级经理们朝公司预定目标迈进。 1980年底，各项指标显示Gelco公司的整合相当成功， 但整合经理的角色直到几起因没有整合经理而无法完成整合过程时才得到重视。例如，1991年GE Capital的信用卡部购买Burton集团信用卡公司时，没有设立整合经理，两年后，该公司仍未达到预期效果，只好进行重新整合，这次任命了一名全日制的整合经理，并扭转了局势。
