近年来，一大批知名企业纷纷陷入困境，有的已破产，有的濒临破产的边缘。之所以如此，虽然原因很多，但其中一个重要的缘由，就是企业生产和经营的“多元化”。 与此同时，也有一些企业长盛不衰，而且路越走越宽。这又是为什么呢？远大中央空调有限公司在总结成功经验时深有体会地说：“创造型企业成功的一个基本要素是使企业所拥有的各种有效资源实现最佳结合。企业的资源是有限的，而这种有限的资源是在发展过程中持久、连续积累起来的，来之不易，我们必须把它们集中起来，进行有效使用，所以我们始终坚持走专业化发展道路。”目前，纵览全国，不难看出，凡搞专业化的大中型企业，成功和成名者多，失败和失算者寡。 早在本世纪初，西方经济学的确有一个“不要把鸡蛋放在一个篮子里”的观点。这个观点现在看来在那时可能是适用的，因为那时还处于市场经济的自由放任时期，生产力不太发达，与此相适应的市场供应也不够充分，从总体上看，还处于卖方市场态势。可是，当市场的商品供应因生产力发展而逐步丰盛起来甚至过剩之后，市场态势已随之由卖方市场转变为买方市场时，企业仍坚持多元化，就不太合乎时宜了，除少数外，就多数企业而言，利多弊多，甚至有百弊而无一利了。 其一，多元化将会使企业的生产和经营时时处处碰到人、财、物供应不足的困难。 这种现象在现实生活中几乎俯拾皆是。例如，巨人集团原本是靠生产计算机汉卡发家的。1993年后，由于汉卡销售不畅，决定开拓新的领域——生物工程。1994年推出了“脑黄金”、“巨不肥”为代表的保健系列，一炮打响，很快将巨人推到了事业的顶峰。这种胜利使巨人领导人头脑发昏，忘乎所以，膨胀了多元化的扩张野心。1994年史玉柱计划拿出12个亿建造70层的“巨人大厦”，这个计划未经周密论证就立即上马。施工不久，生物工程由于抽血过多而由盛变衰；与此同时，“巨人大厦”由于所需巨额资金供应不上而建建停停，成为倾斜了的“胡子工程”。相继还由于过分扩张而引起的工资和奖金发不出，债务到期还不起，信用发生危机，人心随之涣散等，最终把原本好端端的巨人集团，拖进了一场灾难的深渊之中。当时，正值三株集团走上坡路时期，60岁饱有经验的总裁吴炳新对已陷困境的年刚30来岁的史玉柱说：“不该你挣的钱你别去挣，天底下黄金铺地，不可能通吃。”可是，吴本人说是说，做是做，后来，当三株事业如日中天时，吴重踏史玉柱的覆辙也搞起多元化了，结果也败走麦城。沈阳飞龙总裁姜伟曾在搞多元化失败之后，深有感触地说：“企业高速发展时期，幻想特别多，而且又都很美！” 其二，多元化使企业博而不专，很难集中精力创造出过硬的名牌产品。 在这点上，一些西方企业已经走了不少弯路，所以他们十分强调专业化发展。美国苹果公司当年曾辉煌一时，后来衰落了，接着它的创始人之一又回到公司来当总裁，他上任后第一桩事就是把12 个产品砍掉8个，只保存4个。他的原则是：不是第一流的产品就砍掉， 别想什么都干，要干就干最好的。只有这样，才能抢占制高点，掌握主动权，从而立于不败之地。在国内，科龙集团在战略上十分强调专业化，只生产冰箱，发誓不涉及其他领域。1996年，科龙在海外从股票上市中拿回20亿资金，很多人建议“别在一棵树上吊死”，但该公司总裁认定走专业化的道路是正确的，正确的方向不能变。为此，他把20亿全部用于专业性的技术改造和创新投入上。不但如此，科龙还提出，即使在冰箱领域里，也要有所为和有所不为。他把冰箱的某些零部件，分给一些有生产能力的乡镇企业去生产，自己主要生产主机和装配，如今科龙已经成为我国同行业中的龙头老大。 其三，多元化已经不能适应工业经济时代企业利润平均化、收益递减化和微利化的要求。 当我们认真地审视一下我国企业发展情况时，不难发现，其中大多数都是在改革开放之后产生和发展起来的。那时因商品短缺，作为消费者，不管是个人、团体或企业，即使有钱也很难买到所需要的东西。这时，对有些人来讲，只要有钱办企业，不管办什么企业，办多少企业，几乎都能赚钱。正是这个时代逐步在企业家的头脑里形成一种观念：胆大赚大钱，胆小赚小钱，没有胆不赚钱。与此同时，由于新旧体制交替或并存，权力进入市场，参与产品和利益分配，助长了这些暴利行为的发生和发展。企业既然有暴利可图，它们就不会安下心来，苦心经营，并在改进技术、加强管理、提高效率等方面狠下功夫，而只是一味地重视横向扩张，搞多元化、粗放经营。 如今，经济形势已经发生了根本的变化，全社会已经在生产力普遍发展的基础上告别了短缺经济，市场制度、体制和规则逐步完善起来，因此，工业经济时代的收益递减规律、利润平均化规律已经在买方市场下发挥作用，随之而来的竞争加剧、价格下降，使众多企业也不得不步入微利时代。价格大战、恶战正是这个时代的反映。在这个时代中，任何一个企业要求得自身的生存和发展，必须在众多的产品比较中，实现优势产品的定位，进行专业化经营，然后在技术创新、服务创新、营销创新等方面，狠下功夫，大力提高效益和效率，才能立于不败之地；如其不然，仍以旧办法行事，我行我素，必遭淘汰。在现实生活中，这种情况几乎到处可见，例如，深圳宝安集团，过去一直重视企业的扩张，搞多元化，属下究竟有多少生产不同产品的子公司、孙公司？自己也搞不清楚。因此，前几年经营状况一直不理想， 并有每况愈下的趋势。 1997年下大力气关掉下属的几十家子孙公司，重新选择房地产和生物工程作为拳头产业，情况才有所好转。
