中图分类号：G640 文献标识码：A 文章编号：1000-4203(2008)03-0046-05 民营企业家群体或阶层的诞生、发展、壮大是改革开放的产物，是我国近三十年经济发展的原动力和最具活力的部分。以民营企业家为主体的浙商已成为一个文化符号。它是“善于经商，敢于创业”的代名词，且隐含着“敢为人先，独立潮头”的浙江企业家的精神品格。它在改革开放中以民营经济为本，以个体私营企业为活动载体，以中国乃至世界为奋斗舞台，演出了一幕幕艰苦创业、开拓创新、富民强省的活剧，为“中国经验”提供了一个具有普世意义的样本。21世纪以来，浙商面临着诸多挑战，其中一个重要课题是代际传承，即私营企业如何从第一代传递给第二代，完成家业永续与不衰的重要使命。浙商代际传承的主流模式是“子承父业”，这涉及到企业接班人或继任者的培养。因此，本文选择培养的角度对民营企业家的代际传承进行探讨，并为区域教育现代化的策略调整提供若干思考。 一、浙商的代际传承主流模式与继任者培养问题 “浙商”主要指浙籍商人群体，以民营企业家为主体，因而本文中的浙商特指浙江籍民营企业家（含私营企业主）。改革开放以来，浙商经过二十多年的创业，大多完成了企业的原始积累与企业初中期发展，规模以上企业开始进入资本运营与产业精细经营相结合的发展时期。在这一转型中，第一代“浙商”有相当比例已进入老年期。选择继任者，顺利交班，历史地摆在他们面前。新时期第一代浙商或民营企业家以万向集团鲁冠球、横店集团徐文荣、娃哈哈集团宗庆后、广厦集团楼忠福、方太茅理翔等为代表，他们大多从上世纪七、八十年代开始创业，当时年龄一般在40-50岁之间，现在已在60岁以上。其群体性特征为大多是“洗脚上田”的农民，文化程度在高中以下并以小学占多数，但不怕吃苦，敢于闯世界，加之自小生活在有着工商业传统的乡土环境中，身上流淌着浙商的血液，渗透着敏锐的商业嗅觉，因而有着非同一般的经商天赋与才能。幸运的是第一代浙商赶上了一个好时代，他们抓住改革开放的最初机遇，以胆大、精明、肯吃苦，快速地学会了在商业中、在市场中搏击的本领，从而淘到了“第一桶金”。浙商第一代尤其是集团性私营企业掌门人的成功之道，除了上述因素以外，还有一个不可忽视的因素是深谙企业发展的政治学，往往建立了政治联系、社会网络及人脉网络，有很好的个人声誉，处世态度豁达，成为企业制胜的秘诀。但当企业发展到较高水平时，这一代人除了年龄大这一自然因素外，在精力、知识结构、市场判断力以及信息化手段的运用等方面都存在力不从心的问题，因此他们在上世纪末本世纪初开始关注、思考下一代接班的问题，有的大胆地进行“父传子”的权力更替实践。“富二代”、“民企少帅”等词开始流行。 浙江的私营企业几乎都采用家族制，因而选择“子承父业”继任方式是情理之中的，甚至从中国社会实际状况看也是别无选择的，正如兰斯贝格所认为的，“对父母来说，将他们的希望和梦想永续的最好方式，就是将他们一生所从事和建立的事业传递给他们的子孙，并代代相传，这是人类的天性。”[1]到目前为止，浙江省部分规模以上尤其是大型民营企业集团已基本上完成了新老交替，如鲁冠球之子鲁伟鼎接任万向集团总裁，徐文荣之子徐文安接任横店集团总裁，徐传化之子徐冠巨接任传化集团董事长，楼忠福之子楼明接任广厦建设集团董事长，茅理翔之子茅忠群接任方太厨具公司总经理，盛军海之子盛静生继任罗蒙集团总经理等，约占浙商的四分之一。从现状看，这些大多是成功的，也显示了第一代民营企业家在企业经营权力交接上的智慧与稳健。从已接班的第二代即“少帅们”的素质看，他们大多有大学文凭（以经济与管理类居多，有的是MBA、EMBA毕业），其知识、眼界和学习能力、资本运作能力等优于父辈，但“大多缺乏历练，而且血气方刚，没有在残酷的市场竞争中杀出一条血路的经历。这些环境的差异使得‘民企二代’能否顺利接过父辈们的班打上了不小的问号。”[2]方太董事长茅理翔在将总经理位置让给儿子茅忠群的同时，使命般地思考着家业长青民企接班问题，他发现“目前家族制民营企业在权力交接过程中存在以下四方面的问题：一是创业人不愿交班；二是孩子不愿接班；三是有的孩子愿意接班但没有能力，即使是欧美的‘海归’都存在这方面问题；四是有些民营企业孩子接班了，但创始人没有放权”。[3]上述四种情况实际上是一个选择接班人的问题，而深藏在选择背后的是一个培养问题，因为“家族企业的代际传承是一个过程，而不是一个事件。这个过程涉及继任者的培养，对其他家庭成员、创始人和非家族经理人的影响，权杖交接手段和方法以及对企业的影响等问题。但对家族企业创始人来说，寻找和培养第二代企业家是关键。”[4]从浙江的实际看，有的私营企业交接班不太成功甚至是失败的，还有相当数量特别是中小型企业的接班任务还远没有完成。无疑，这更凸显了私营企业继任者培养的重要性与紧迫性。 二、私营企业继任者的培养路径与教育应对 作为一个过程，对私营企业继任者的培养应始于企业的创办和子嗣出生。研究家族企业的国外学者大多认为家族企业的继任过程是与企业家庭的发展同步的，它贯穿于企业创始人创立企业到完成领导权交接全过程。兰斯贝格等西方学者的“企业家庭发展阶段”理论。将家族企业继任过程按照企业家庭的发展进程分为年轻企业家庭、中年和管理进入、共同共事、放手和接收等四个阶段。在年轻企业家庭期，父母创业表现对下一代的影响最大，直接关系到他们将来是否愿意成为继任者。因而作为企业创始人，“一方面，把企业正在遭受的困难向他们的子女们公开，同时要表示出对克服困难的决心；另一方面，可以邀请家庭成员成为初建阶段的企业参与者，与子女一起分享创建企业的艰辛和成功的喜悦”。在中年和管理进入期，随着下一代长大而完成了学校教育，此时处于中年期的父母要让有企业经营潜力的孩子就业，最好到家族企业以外的公司工作几年，从基层干起，掌握工业技术，积累管理经验。到了共同共事期，父母已创业有成，可开始有效地给他们下一代以指导和为领导权移交做系列准备。最后，第四个阶段实质上是权力的最后交接。[5]这一理论着眼点在于家庭文化和企业创始人价值观的传承和企业经营实践，其实它只是私营企业继任者培养的一个方面。还有一个重要方面是与子女如何选择、完成制度化的教育即学校教育，获得未来接班所需要的知识与基础能力，以及高级学历文凭。国际著名的家族企业研究专家恩纳斯托·J·珀扎给出了这样一条培养下一代的路径：从小接受不享受特权的训练——接受良好的教育——继承过程中承担大量挑战性工作——通过切实的绩效和人际关系技能，获得员工、供应商、顾客、股东等利益相关者的尊敬——完成继承。这是一条需要漫长时间的培养过程，实质上包含着环境熏陶、学校教育和实践锤炼等三个环节。可以说，如果将兰斯贝格、珀扎等西方学者对企业继任者培养理论整合起来，就是较为完整的私营企业继任者培养理论。环境熏陶即父辈的榜样作用是无形却有巨大影响力的，重点在兰斯贝格所指出的前3个时期；学校教育是培养的核心环节，一般在前2个时期完成，实践锤炼是完成接班的基础条件并从第2时期起一直延伸至接班之后的经营生涯。这就引出了“企业接班人培养计划”这一战略性课题。
