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日本汽车工业的成功，引起欧美企业界和经济理论研究者的极大关注。1985年，丹尼尔·琼斯教授和美国麻省理工学院“国际汽车计划”研究中心数十名经济学家经过5年深入的研究，出版了《改变世界的机器》一书，道出了日本成功的真谛：日本发明了一种精益管理的全新管理模式，从而在生产成本、效率、市场适应性以及新产品开发速度上将欧美对手甩到了身后。此后，欧美企业开始积极研究学习精益管理，研究精益管理，推广精益管理。1996年琼斯教授的《精益思维》一书出版以后，全球形成了“精益”热，精益管理已从汽车行业向各行业推广，成为现代企业管理的一种高效模式。 二、精益管理的内涵及其运作 精益管理要求企业的各项活动都必须运用“精益思维”(Lean Thi-nking)。“精益思维”的核心就是以最小资源投入，包括人力、设备、资金、材料、时间和空间，创造出尽可能多的价值，为顾客提供新产品和及时的服务。实现精益管理，企业必须坚持以下原则：1.从顾客的角度而不是从企业或职能部门的角度来研究什么东西可以（或不可以）产生价值；2.按整个价值流确定设计、订购和生产产品中所有必须的步骤和增值的浪费；3.创造无中断、无绕道、无等待、无回流或废料的增值活动流；4.及时创造仅由顾客拉动（需求）的价值；5.不断消除各种资源的浪费，追求完善。 精益管理的目标可以概括为：企业在为顾客提供满意的产品与服务的同时，把浪费降到最低程度。企业生产活动中的浪费现象很多，常见的有：错误——提供有缺陷的产品或不满意的服务；积压——因无需求造成的积压和多余的库存；过度加工——实际上不需要的加工和程序；多余搬运——不必要的物品移动；等候——因生产活动的上游不能按时交货或提供服务而等候；多余的运动——人员在工作中不必要的动作；提供顾客并不需要的服务和产品。努力消除这些浪费现象是精益管理的最重要的内容。 精益管理是传统管理模式的创新，其运作方式上有独特性。实现精益管理，必须正确认识以下几个问题： 1.精益管理的前提：正确认识价值流。传统价值观念认为，产品生产出来为社会提供了服务，就创造了价值。价值的准确定义应该由最终顾客确定，价值应是在规定的时间内，以适宜的价格满足顾客需要的产品或服务。如果企业仅从自身角度考虑价值，盲目追求产品结构的新颖、技术的复杂和精细，而不考虑顾客真正需要是什么，单方面追求高效率，使用高效设备，追求生产规模，结果单件的制造成本好象降低了，但形成大量积压，反而产生了更大的浪费。因此，价值是建立在调查和研究顾客需求的基础上的。价值流是企业产生价值的所有活动过程。企业生产价值的流动主要体现三个典型的价值流上，即(1)产品流：从概念设计、产品（或服务）设计、工程设计与建设直到正式投产的过程；(2)物质流：从原材料到达顾客手中的物资传送加工过程；(3)信息流：从顾客的订单、生产计划的安排到交货的过程。对于每一种产品，企业必须明确上述三个价值流，搞清每一步骤和环节，并对它们进行描述和分析，得出三种情况：产生价值；不产生价值，但目前尚不能避免；不产生价值，马上就可以避免。正确地分析价值和价值流，我们就会发现产生浪费的根源。 2.精益管理的保证：价值流的顺畅流动。消除浪费的关键是让完成某一项工作所需的步骤以最优的方式串联起来，形成无中断、无批量和排除等候、无消费的连续流动，即让价值流顺畅流动起来。具体地说，首先，要明确流动过程的目标，让价值流活动朝向明确，这目标即顾客需要。其次，打破界限，把与价值流有关的组织、部门组成“精益企业”，及时消除阻断流动的各种障碍。最后，及时清除回流、报废、停顿等，使三个价值流连续地流动起来。例如对于产品流，可以针对每一种产品建立协调小组，该小组包括产品设计、制造、销售、供应、质量管理等有关人员，授予该小组充分的管理权限。协调小组在很短的时间内组织完成从确定顾客需求、工程设计、采购、设备制造、试生产至投产的全部过程，采用质量功能展开、基准确定、同步工程等方法确定产品的目标，大大缩短产品开发周期。 3.精益管理的关键：顾客作为价值流动力。在精益管理模式中，价值流的流动要靠下游顾客的拉动，而不是靠上游来推动。当顾客没有发出需要的指令时，上游的任何部分都不要去生产一个产品或完成一项任务，而当需求的指令发出后，则快速把产品生产出来提供所需求的服务。顾客作为动力，意味着根据顾客的要求提供产品和服务，而不是将顾客不满意的产品或服务推销给顾客。生产过程中，它表现为任何一道生产指令唯一来自它下游工序，从而保证不生产顾客不需要的产品，不提供顾客不需要的服务，没有积压，没有多余的库存，没有停顿和等待等等。
