（原载《哈佛商业评论》1996年第6期） 企业家们每年投资开办成千上万个企业，但是其中很多企业根本无法顺利运转。其它的尽管开始时轰轰烈烈，大有成功的希望，但最终还是失败了。 一家开了六年的调味品公司虽然拥有忠实的顾客， 销售额却不到500,000美元，创下的毛利还不够支付公司的一般管理费用， 或其创办人及参与其经营的家庭成员也得不到足够的收入。公司要想再发展，必须注入大笔资金，但是投资以及潜在的买主对勉强赢利的小规模企业并不感兴趣，而创办人家庭则已财力耗尽。 另有一家年轻的公司，收益不错，发展迅速，公司从远东地区进口新颖小巧、价廉的小商品，然后销给美国的大连锁商店。创办人拥有几百万美元的货币净值，还获年度最佳企业家奖提名。但是，公司惊人的发展迫使他重新投入大部分利润，为日益增加的存货、应收帐款提供资金。此外，公司的有利可图招来了竞争对手，诱使了顾客直接与亚洲供应商联系。如果创办人不尽快采取措施，公司将会垮掉。跟大多数企业家一样，调味品制造商和小商品进口商得到许多令人困惑的忠告：多样化你的产品种类；只管自己的事；通过卖股份来筹措资金；不要仅仅因为情况不好就失去控制；委托授权；果断行事；聘请一位专职的经理；注意固定成本。 为什么都是些互相冲突的忠告呢？因为年轻企业的创办人面临的选择范围很广、问题很多。成熟公司的管理人员可能会问——我们从事的是什么行业？如何发挥我们的核心力量？企业家们应当不断地问自己：想从事什么行业？愿意往哪方面发展？类似地，企业家们每天面临的组织方面的弱点和缺陷也总是使成熟公司的经理们感到头疼。许多年轻企业同时还缺乏连贯的战略、竞争力、有才干的雇员、足够的控制以及明确的报告关系。 企业一次只能抓住一两个机会，处理一两个问题。因此，正如对蹒跚学步的孩子，家长应当把注意力的焦点放在孩子的运动技能上，而不是在其社交能力上一样，企业必须把关键问题和发展过程中正常出现的烦恼区分开来。 企业家们不能指望象家长们那样可以从一本权威的育儿读物中得到指导和安慰。人类都按着一种或多或少是注定的顺序经历每个生理和心理过程， 但是公司的发展道路却各不相同。 Microsoft, Lotus,Wordperfect，和Intuit四家公司从事同一行业，但发展的路子不同。关于战略与组织机构的形成以及创办人在企业中角色的转换，各家公司都有自己的故事。 适合于一家企业的选择可能根本不适合于另一家企业。企业家们必须作出大量的决策，作出适合于他们自己的决策。笔者在此介绍的框架连同比较伴随的方法将有助于企业家分析自己所处的形势、把握机会、抓住所面临的问题，为将来作出理智的决策。这个框架，以本人对几百家企业八年多的观察为基础，没有给出答案。但它有助于企业家提出有用的问题、对重要的争论点进行鉴定、以及对解决办法进行评估。这个框架，不管是对一家想继续经营下去的小印刷店，还是对想用商品目录册来销售亿万美元的零售商都适用，而且几乎在企业发展的各个方面都可行。企业家们应当经常利用这个框架对公司状况和发展进行评价，而不是等到发生了问题才去做。 这个框架是由三步骤序列的问题构成的。第一个步骤阐明企业家们眼前的目标，第二个步骤评价企业家们为实现这些目标而制定的战略，第三个步骤帮助他们评估执行这些策略的可能性。问题的这种层级结构要求企业家们在考虑细节之前，应该正视这些基本的、涵盖面宽的问题。这种方法并不设想所有的公司或企业家们都按同一种方式发展，所以没有给出一个万能的成功法则。 1、明确目标： 我要往哪里发展？ 企业家的个人目标与企业的目标是密不可分的。上市公司经理作为受托人有义务来最大化股票持有者的价值，而企业家开办企业的目的是实现个人的目标，必要的话，寻求一些志趣相投的投资者 企业家们制定企业目标之前，必须明确自己个人的目标，定期地问问自己这些目标是否已经变了。许多企业家认为开办企业的目的是取得独立，掌握自己的命运，但那些目标太含糊。如果静下来想一想，大多数企业家都能说出更具体的目标。比如想发挥艺术天才、试验新技术、追求灵活的生活方式、享受快速发展带来的激动以及创办能体现深刻个人价值观念的机构所带来的永恒。在经济方面，一些企业家追求暴利，一些想得到满意的现金流量，另一些则想通过创建公司然后再把公司卖掉，从中寻求资本利得。一些想把企业办成持久性机构的企业家并不把个人的经济回报看得很重。他们可能会不顾价格的高低，拒绝收购建议，或者把股票廉价卖给雇员以使他们忠于企业。 只有当企业家说出他们个人想从企业得到什么的时候，问下面三个问题对他们来说才有意义。 我需要办什么样的企业？想从快进快出的买卖中获取暴利的企业家不会关心长期维持的问题。类似地，所谓追求生活方式的企业家只对产生足够的现金流量以保持一种生活方式感兴趣，所以无需去办那些没有他们也能存在的企业。但是持续性或者说这种观念对于那些希望最终把企业卖掉的企业家关系就很大了。对于想办一家能通过几代的技术更新及雇员与顾客的变更而不断自我变化发展的企业的企业家来说，持久性甚至更重要。 企业家的个人目标也应决定他们创办的企业的规模。追求生活方式的企业家办的企业规模不应太大。事实上，企业办得太大反而阻碍业主享受生活，令他卷入方方面面的工作。相反地，追求资本利得的企业家应当办一个有很好基础结构、不需要他们天天介入的大公司。 这么样一个企业需要冒什么风险，作出什么牺牲呢？创办一个永久性的——也就是说主要的生产要素不仅是创办人的技术、门路和所作的努力的企业，常常要承担长期的风险。与一开始就能产生现金的单独的咨询行为不同，持久性的投资，比如生产品牌消费品的公司，必须持续投资才能建立持久的优势。比方说，企业家为了创建产品品牌，不得不要做广告。为支付广告费用，就得把利润重新投进去，接纳股权伙伴或者接受个人担保债务。为使企业能深入发展，企业家还不得不要信任没有经验的雇员，让他们作关键决策。更有甚者，就算能赢利的话，也可能要许多年后才能实现。长时间的冒风险，压力是很大的。正如某企业家所言：“刚开始的时候，你只是去做，就象Nike（耐克）的广告词。你显得很天真，因为你还没有出过差错。之后你意识到一切都可能出错。而且由于你的股票现在值钱了，因此你又觉得会失去更多。”
