0 引言 管理者的领导行为一直在管理学研究中占据重要的位置，大量的研究对管理者的不同领导方式与下属的交互作用进行了探讨，但绝大部分针对的是领导者的积极行为。最近十几年，领导行为的研究者开始把注意力转向了领导行为破坏性的一面，比如，性骚扰、身体暴力、非身体接触的敌意等。大多数的领导攻击行为是一种非生理行为，如公开嘲笑、把下属的成绩归为己有、让下属当替罪羊等[1]。 职场中攻击性管理非常普遍。2005年，Schat等学者在美国的一项调查中发现，每7位员工中就有一位报告，其目前的直接管理者有攻击性管理行为；约50％的员工在其职业生涯中至少会遇到一位攻击性的直接上司，雇员对这种行为产生强烈的心理敌意并降低了自身的工作和生活质量。同时，管理者也为这种行为付出了巨大代价。据估计，美国公司每年在攻击性管理行为方面的损失高达23.8亿美元[2]。所以，攻击性管理是一个很大的社会问题，需要引起学者的持续关注。本文在近年来国外研究的基础上，着重对管理者攻击性管理行为的核心问题——概念、产生机制及作用机制做一评述，以期对我国的相关研究及其实践提供有益的借鉴。 1 攻击性管理行为的界定与测量 1.1 攻击性管理行为概念辨析 攻击性管理行为包括管理者利用权力和地位谋取个人私利、实施不公平的组织政治、阻碍组织创新，或者不顾下属的感受为了完成任务而对下属言语粗鲁等。领导者进行攻击性行为的主要意图是控制他人，这种控制通过制造恐惧和威胁来达到。攻击性行为包括语言和非语言行为，比如当众批评、大声叫喊、以令当事员工丢失工作相威胁、隐瞒必要的信息、嘲笑下属、给下属以冷漠的对待、制造侵略性的目光接触等[3]。概念的最后一点强调，攻击性管理是一种故意的行为，意味着上司从事这种行为是为了某种目的。从相关研究来看，攻击性管理具有以下特点：第一，管理者的攻击性行为和下属的主观判断相关，一个下属认为一个上司的行为方式具有攻击性，而另一个人可能不这样认为；第二，攻击性管理指的是一种持续的负面的管理行为，而不是一次行为事件；第三，攻击性管理指的是具有敌意的语言或非语言行为，但不包括身体的接触，即不包括身体暴力；第四，攻击性行为只涉及实际的行为表现，不包括行为倾向[4]。 对于领导行为阴暗面的研究从20世纪80年代就已经开始，在这近三十年里，出现了一些和攻击性管理行为相关的概念，影响较广的包括：(1)领导者的虐待行为。针对这种行为的研究成果大多发表在医疗杂志上，研究的对象包括遭到医生虐待的护士和医院的实习生。尽管这些行为与攻击性行为有相似的维度，如大声呵斥等，但这种行为和攻击性管理行为的区别在于没有强调特定的上司对其直接下属的攻击行为，并且没有对身体攻击和非身体攻击进行区分，研究局限体现在缺乏对攻击管理行为的结果研究上。(2)狭隘的暴君。狭隘的暴君这一概念和攻击性管理最为接近，狭隘的暴君的行为包括六个方面：霸道的自我夸大，轻视下属，缺乏关心，强制性的冲突解决方式，不鼓励首创精神，不一致的惩罚(Noncontingent Punishment)。像攻击性管理一样，狭隘的暴君的行为是等级制明显的组织内上级代理人的敌视行为。狭隘的暴君比攻击型上司在行为上有一定的收敛，比如轻视下属，但后者的一些行为不一定是敌视的。例如，经理不会因为自身不够友好或亲切就被认为是有敌意的，比如对下属缺少关心并不一定是故意的，也并不是敌意的表现，不属于攻击性行为。(3)公平场所中的欺负。此概念研究上下级之间以及同事之间的欺负行为，并不局限于特定的上下级之间，欺负行为在一定意义上包括攻击行为，但欺负还包括身体的敌意状态和行为。并且在对欺负行为的研究中没有对实施欺负的主体意图进行区分，其中包括非故意的行为，这与Tepper攻击性管理的概念主旨不同[4]。当然，以上这些概念需要进一步整合和验证，目前国外针对管理者负面行为的主流研究大多使用攻击性管理(Abus-ive Supervision)这一概念。 1.2 管理者攻击行为的测量 Tepper(2000)开发了一种以下属报告的数据为调查来源用于测量领导者攻击行为的行为量表。他运用时间间隔法对管理者的攻击行为进行了测量。在第一次调查中，对2415名美国中西部城市的居民进行了随机的电话采访，其中有1073名被访者由于没有被雇佣或没有自己的主管而不符合研究条件，在其余的符合条件的人员中，有712名反馈了有效问卷。通过对问卷进行整理，采取内容分析法，对问卷中涉及的领导者攻击性行为进行了提炼分析，总结出15个测量题项。时隔6个月后，Tepper教授进行了第二次调查，发现475名被访者还同第一次调查时拥有相同的上司，其中342名雇员提供了进一步的更完整的反馈。采用李克特5点法，运用验证性因子分析发现，量表具有理想的效度和信度。15个测量项目包括“我的老板”的一系列行为：(1)嘲笑我；(2)告诉我，说我的想法或感觉是愚蠢的；(3)给我冷漠的待遇；(4)当着我的面对他人进行负面评价；(5)侵犯我个人隐私；(6)提醒我过去的错误或失败；(7)对我工作中付出的努力不给予表扬；(8)为了挽回自己的尴尬而指责我；(9)不信守承诺；(10)发怒的时候会迁怒于我；(11)当着别人的面对我进行负面评价；(12)对我很粗鲁；(13)不让我和其他同事交往；(14)说我不称职；(15)对我撒谎[3]。 Harris等(2007)[5]经过验证性因子分析发现，Tepper所提出的15个维度中的11个维度具有更高的结构效度(α=0.91)，这11个维度和原始的15个维度的相关系数高达0.98。这11个项目不包括上述的(7)、(8)、(13)和(15)4个题项。Aryee(2007)在上述研究的基础上发现，攻击性作为一种客观的行为表现，可以为第三方观察者证实。Aryee教授和他的中国研究同伴在对中国情境进行研究后发现，Tepper测量项目中的10个项目更符合中国情境[6]。 在管理者攻击行为的测量方法方面，Tepper和Bamberger(2006)认为，下属单一的数据来源会造成自变量和因变量的重叠，这种重叠可能会对测量的结构效度构成威胁，并且导致对一切关于领导者攻击行为研究中解释变异的虚假夸大。建议采用多元数据来源和跨层次的研究方法来进行测量分析，以减少误差。在未来的测量研究中，要重点在三个方面展开：(1)测量作恶者的意图；(2)对攻击管理行为的组织情境进行测量；(3)对攻击性管理行为的表现维度和跨文化的稳定性进行测量[7]。目前，关于领导攻击行为的实证研究还不多，对于领导攻击行为的测量还有待进一步验证和完善。
