企业的竞争优势有两种形式,即差别优势和成本优势。价值链分析法(Value Chain Analysis)正是通过差别分析和成本分析,找出公司在价值生产过程中的利弊,因此是评价企业竞争优势的一种新的战略工具,对提高我国企业的管理水平和效果具有十分重要的意义。 一、价值链的概念 第一个提出价值链思想的是迈克尔·波特尔(Michael Porter)(1985)。他描述了顾客价值是如何通过一系列可以导致一个最终产品或服务的作业(Activity)而形成的。 波特尔将价值链描述成一个企业用以“设计、生产、销售、交货以及维护其产品”的内部过程或作业。他进一步论述到:“一个企业的价值链,以及它所指导的单项活动的方式都是这个公司历史、战略、实现其战略的方法、以及其作业的根本经济状况的反映。” 波特尔描述了企业活动的两大类:主要活动、辅助活动。主要活动是由投入到产出的转化、以及交货和售后服务直接构成。它们包括: ——向内流通——材料的装卸和库存; ——经营——从投入到最终产品的转化; ——向外流通——定货的加工和分配; ——推销和销售——通讯、定价和渠道管理; ——服务——安装及修理零部件。 辅助活动支持主要活动和其它辅助活动,由企业的职员来完成。包括: ——采购——原材料,供应品以及其它消费品和资产的购买; ——技术开发——价值链中每项作业所需的技巧,步骤和技术输入; ——人力资源管理——人才的选择、提职和安置;鉴定、报酬;管理开发;雇主关系; ——企业的基础结构——总体管理、规划、财务、会计、法律、政府事务和质量管理。 约翰·沙恩克(John Shank)和菲·哥芬达拉加(V.Govindarajan)(1993)所描述的价值链比波特尔的范围更广一些。他们认为:“任何企业的价值链都包括价值生产活动的整个过程。这个过程包括从最初的供应商手里得到原材料直到将最终产品送到用户中的全过程。”这一论断把企业看成是价值生产过程整个系列中的一个部分。 综合上述两种观点,我们认为:工业价值链是从价值生产过程中最基本的原材料和组成部件的供应商开始,经过价值生产过程中的购买者、最终的消费者等各个阶层,并在材料的处理与再循环中达到顶点。 图1给出了工业价值链和企业中价值链的各种活动。
图1 价值链 二、内部成本分析 企业利用价值链分析法来识别利润来源,并了解它们内部过程或作业的成本。主要步骤如下: 1.识别企业的价值生产过程 为了识别价值创造过程,企业不应该太强调其职能结构。大多数大企业仍然把自己组织成为成本、收入、利润和投资中心。这些,以及其它经常以控制为目的的子单位组织,譬如部门、职能机构、科室或子公司,对于价值生产过程的识别都不太有用。为便于价值链分析需树立横向组织观点,从产品投入开始,直到产出和顾客为止。 各过程由为特定顾客或市场生产产品的一系列作业组成,注重作业过程指的是:在企业中,注重的是怎样生产,而不是生产出了什么。 一个企业的等级结构显示了职责、报告等关系,而其程序结构则显示出一个企业是如何产生顾客价值的。很难对等级结构进行精确地衡量或改进,但程序结构,却可以利用成本、时间、产出质量以及顾客满意度来衡量。 因为各过程通常不与职能范围一一对应,所以定义各过程的界限并非易事。与特殊业务过程有关的人士对它有不同的看法。例如,新型产品的开发过程既可开始于市场调查,又可开始于从营销到开发设计所需产品的生产。它既可结束于产品说明书的发放,也可结束于首批定货的运送。各过程的界限应该与作业的结构方式分开定义。 选择适当的作业分类比较容易。关键是根据其对公司竞争优势的贡献大小来区分价值作业。例如,如果定货过程对于公司与顾客之间的相互作用很重要,那么这个作业就应该属于营销领域。 例如,美国航空公司的管理,将开发和完成电脑化定舱位系统的任务交给了其营销单位,结果是:取得了重大的竞争优势,使其它航空公司竞相仿效。甚至连强大的联合航空公司都无法象它那样,给各旅行社都安装终端。 2.确定产品或服务总成本的构成 内部成本分析的下一步是追溯或分配成本和评估各价值生产过程。尽管企业还保存有内部报表和成本会计信息,但这种信息可能与各过程并不一致。企业可能不得不将数据重新分类,或者利用成本研究来分配成本和评估各过程。与其进行详细的成本研究,各企业不如利用粗略的估计来分配各价值生产过程的成本。 完全成本法为鉴定企业价值生产过程的战略成本优势提供了最好的寿命成本估计。若不采用此法,企业将面临因为短期利润而牺牲掉产品开发费用的危险。 例如,一个公司通过使用灵活的生产体制,机器人和计算机联合生产所节省的劳动力成本,可能与雇用计算机软件设计人员的高成本相抵消。信息系统的辅助成本应该分配给受益于新型系统的各价值生产过程,并作为完全成本的一部分。