如何强化组织间合作来完成面向客户的价值创造一直是理论研究和实践探索的重要议题（Malmberg等，1996）[1]。在以往的研究中，分别提出了线性关联二元（dyad）和网络协同三元（triad）两种模式（Choi和Wu，2009[2]；Wynstra等，2015[3]）。其中，线性关联二元模式强调，供应商与企业、企业与客户分别构成二元关系并共同形成上下游价值链条（Van Valk和Van Iwaarden，2011）[4]，其优势是链条中的生产运营和管理活动逻辑清晰，企业不仅可以对关键环节进行控制，还能强化各环节的协调性。但是，由于缺乏结构弹性，很难进行动态调整，如果任何一方一旦决定离开，都会出现“断链”情形，致使生产经营活动中断。网络协同三元模式强调，供应商、企业和客户会形成价值网络体系，其优势是企业不仅能够缩短业务的流程环节，还能降低生产运营成本并增加转移给客户的价值（Finne等，2013）[5]。但是，由于任何两者间均存在直接关联且会对第三方产生影响，容易造成“桥塌陷”的情形，导致企业的“结构洞”收益显著降低（Li和Choi，2009）[6]。就此来看，由于组织间合作涉及多个主体，影响因素较多，且不同层次间的关联影响也是客观存在的，使得其情境、过程和内容相对而言更为复杂。尤其是组织间异质性、机会主义行为以及组织间壁垒等因素的存在，使得合作也一直处于高度不确定性。这就对处于二元关系、多元组织或生态系统中的组织间合作提出了更高的要求，即需要探索并挖掘出新的组织间合作模式，这将直接影响面向客户的价值创造活动能否顺利进行。 结合实践运作来看，组织间合作的理想状态是企业与供应商建立深度关联且共同与客户建立直接关联来完成价值创造。然而，现实情况是在组织间合作的过程中，不可避免地会受到来自组织边界（organizational boundary）的复杂影响，导致组织间存在隔阂、摩擦等不利因素，使得参与合作的组织之间依然处于分离状态（王涛等，2021）[7]，难以形成共同体进行价值创造。面对此情况，Hammer（2001）[8]指出，只有企业跨越传统意义上的组织边界，采用全新的业务模式与合作伙伴设计、管理跨企业流程（cross-company processes），才能降低成本并加速发展，实现从高效公司到超高效公司的跃迁。随之，一些企业开始采用跨界活动与外部合作方建立紧密关联以适应复杂的市场环境和执行创新任务，比如许多日本汽车制造商就要求供应商更多地参与到新产品的开发、工程设计等活动（Takeishi，2001）[9]。Mishra和Shah（2009）[10]对此也提出，只有当供应商深度参与企业的产品开发过程，才能更好地提升产品质量、降低成本、减少时间和控制预算来获得综合绩效。在跨界活动开展过程中，企业不仅需要跨越自身组织边界，还会嵌入合作方组织边界内部，进而形成组织跨界融合的新型合作模式，即双方基于交易契约在组织边界建立融合叠加区域，通过彼此互嵌来对工作流程、业务模式、组织结构等进行重构实现无缝衔接，进而促进组织间多层次、全方位和立体式的整合与协作，推动人员、信息、技术、知识等创新要素的有序流动、聚集和共享，最终形成共同体的组织间合作模式（王涛，2021）[11]。然而，现有的研究针对跨界交互的组织间合作模式认识还不够清晰，很少通过理论分析和经验研究来对此进行深入探讨（Aarikka-Stenroos和Jaakkola，2012）[12]，无法很好地指导企业实践活动。 基于此，本文将探讨组织跨界融合的内在机理并对其运作机制进行重点分析，具体包括：组织跨界融合是什么？相比于以往的组织间合作模式存在哪些不同？以及如何才能有效应对组织边界的复杂影响？如何在组织间建立深层次交互关联以保障面向客户价值创造活动的顺畅进行？解决这些问题，将有助于企业在日常运营管理活动中结合具体的“情境、过程和内容”来开展组织间合作以促进持续发展和提升竞争优势。 二、组织跨界融合：面向客户价值创造的新型组织间合作模式 在社会分工的引导下，大部分产业内已经实现生产和消费的分离。其中，对生产活动而言，企业会立足市场导向与其他组织建立恰当的关联来满足客户的消费需求。关于多方参与的价值创造一直是理论研究的“暗箱”，学者们对此洞见不一，但是对组织间合作是价值创造的核心这一观点则基本达成共识（Gronroos和Voima，2013）[13]。传统的面向客户商业活动主要是基于线性关联二元模式，即企业根据契约合同从供应商获取中间产品或服务，辅以人力、技术、资本、基础设施等生产资料，创造出全新的产品或服务并提供给客户进行消费（Lomi等，2014）[14]。此种组织间合作模式是产业链上下游供需关系的典型业务形态，价值增值分布在链条的不同环节，由不同的企业承担并加以整合（Wu和Cavusgil，2006）[15]。企业在整个链条中承担着重要角色，不仅控制信息流、资金流和物流等，还会投入相当的资源、能力和技术等来从事具体的生产运营活动。虽然企业可以保持价值创造的连贯性，但是容易出现“过载”情形，增加管理成本和潜在风险。同时，由于受到组织边界负向作用的影响，组织间经常存在隔阂和壁垒，导致出现价值链环节衔接不够、业务流程过长、信息不对称等问题，给组织间合作带来较多的阻碍。 随着经济活动的创新发展，在实践中出现了企业、供应商与客户两两关联进行价值创造的网络协同三元模式，即通过供应商、企业与客户的直接关联来重塑不同主体间的作用机制。企业会将面向客户的非主营业务委托给专业供应商来完成以降低运营成本，攫取其中的价值差额；供应商则将产品或服务直接提供给客户使用或消费（Li和Choi，2009）[6]，产品或服务的质量在很大程度上会影响客户感知以及对企业的评价，从而制约了企业能获得的收益（Wynstra等，2019）[16]。为此，一些企业采取供应商分类管理来平衡风险，但是，不可避免地会导致交易成本增加。因此，如何对供应商的产品或服务的质量、过程采取有效的措施来加以控制，成为在组织间合作中需要重点解决的现实问题（Axelsson和Wynstra，2002）[17]。特别是当产品或服务的质量高度依赖于客户与供应商之间的关联互动时，如果企业不能直接参与到实际业务活动中，并采取有效措施来管控供应商行为，降低其可能存采取的机会主义行为（Zsidisin和Ellram，2003）[18]，则会被动地受到供应商与客户互动结果的影响，导致价值活动处于失控局面。
