中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1000-7636(2019)07-0090-12 DOI:10.13502/j.cnki.issn1000-7636.2019.07.007 作者感谢匿名审稿人的评审意见。 一、问题提出 企业是一个知识集合体[1]。为了维持自身发展，企业需要不断形成新的组织知识来对现有的知识集合进行更新和替代，这将有助于提升经营管理的效率和效益[2-3]。从组织知识的形成途径来看，存在“内创外引”两种不同的方式，即立足自主的内部知识创造活动[4-5]，以及基于合作的外部知识获取活动[6-7]。前者发生在组织边界内部，是通过激发个体进行知识创造，利用知识循环来完成知识转换[5]，继而以知识上行和知识下行来实现跨层次转移，最终使新知识嵌入组织知识结构中[8]；后者发生在组织边界外部，是通过与外部相关主体(包括顾客、供应商、竞争者，以及各种形式的合作者)建立合作关系来开展业务并共同解决问题[9]，利用知识搜索、筛选和保留等方式将所获取的新知识转移到组织内部，最终增加知识存量和调整组织知识结构[10]。可以看到，两种方式都能使企业拥有新的组织知识，并为现有的经营管理活动提供新的思想和解决方案，促进和支撑组织创新活动的开展，从而有助于企业获取竞争优势。 然而两种方式在具体运用中都会面临一些潜在的障碍，其不足之处也很明显。其中，内部知识创造需要经历较长时间的积累，投入较多的资源，且很容易受到组织刚性的影响，使知识活动受到阻碍。同样，外部知识获取也不完美，不仅具有较强的不可控性，还会面临一些制度、技术，甚至地理、能力的隔离和壁垒。此外，外部知识获取所需的技能也远非内部知识活动所能比拟，容易形成路径依赖，从而削弱内部创新活动的主动性和积极性，给未来的持续发展造成潜在的风险。由于大部分企业都面临有限资源的约束，对现实中的企业而言，更希望采取一种“两全其美”的方式来加以运用。但是，这种期望依然存在两个难题：一是难以精准地掌握两者间的均衡点，使得两种方式成为组织创新的驱动力，而不会因为冲突产生破坏力；二是难以对组织知识活动的情境进行准确识别来降低不确定性的影响，从而化解可能存在的风险。如果不能对此加以正确地认识和应对，企业在组织知识活动中很容易面临两难困境，难以做出合适的决策。 之所以出现这种情况，最重要的原因是无论采取何种方式都不可避免地会受到组织边界的影响。组织边界既会为企业带来一定的益处，包括降低交易成本[11]，保护自身并防止来自外部环境破坏力的威胁[12]，强化组织内部知识储备和防止知识外溢等[13]；与此同时，也会带来一些不利之处，包括将自身与外部环境进行隔离，难以从外部获取所需的知识[14]，甚至出现对外部知识的抵制等[15]。虽然在网络经济时代，虚拟化经营、开放式创新等活动的出现会让组织边界模糊化或淡化，但这并不意味着这些影响会消失。因而，对企业而言，如何正确处理组织边界对知识活动的影响，实现“趋利避害”已经成为实践中需要面对的一个重要挑战。这就引出了本文探索的问题，是否能够形成一种新的组织活动方式来有效衔接与融合内外部组织知识活动，做到既能利用两者的优势，又能避免潜在的劣势，从而有效支撑组织创新活动的开展。基于此，本文首先提出跨界团队可以作为组织知识活动的新载体和执行单元，它不仅能够优化内部知识创造和外部知识获取之间的资源配置，化解其中潜在的矛盾，同时也能充分融合两种知识活动方式，形成隐性的“缓冲地带”来降低不确定性因素的影响，并通过“取长补短”来促进创新活动的开展。随后，本文对跨界团队在组织知识活动的适用情境、动态过程和基本内容等进行阐述，进一步明确其内在的运作机制和实践效果，希望能够为今后的研究和实践提供指引。 二、跨界团队：从突破组织边界到嵌入组织边界 组织边界是企业在市场化活动中与不同主体相互作用的界面(interface)，涉及法律规定的权利、义务的分配[16]。在以往的研究中，将边界看作是组织内部和外部的分离线[17-18]，进而将外部知识获取和内部知识创造区分为独立的组织活动方式，即使存在关联，也是将其作为一种彼此衔接的连续活动过程来进行认识[19]。如果其中任何一个环节出现问题，都会导致组织知识活动的中断。在有限资源的约束下，两种方式很容易因为互相争夺稀缺的组织资源，使得企业很难在两者间做出最恰当的抉择，更无法形成两者间的均衡与协调。为了与外部快速变化的动态竞争环境相匹配，出于降低成本等因素的考虑，企业会考虑突破组织边界与外部主体建立关联，并通过不断互动来获得外部主体的创造性要素投入[20]。例如，在当前的生产经营活动中已经出现利用供应链创新、服务外包等形式将自身价值链的部分环节对外转移，并由合作方来加以承接，从而降低了相应的运营成本。 凌斌(2012)指出，在实际的边界管理中，平衡和管理内部过程与外部边界很重要[21]。虽然在突破组织边界的合作中，组织间可以根据契约要求相互提供所需的信息、知识等，但是依然会面临一些现实问题，其中最为显著的是组织边界会成为一个无形壁垒，例如，场地、业务流程、人际关系等方面的隔离，使得组织边界对知识活动产生阻隔效应[22]，增加基于共同问题解决的系统性组织知识创造的风险，进而阻碍组织间的知识流动。再则，在组织间合作的过程中也容易出现合作方出于维持核心竞争力的考虑，会采取“有所保留”的防范措施，导致企业在合作中经常面临“看得到并不意味着能学到”的困境，尤其是对隐性知识而言，更多的是存在于“只可意会，不可言传”的模糊认知状态[1]。此外，一些企业在组织间合作中经常采取“拿来主义”，很难提前对新知识的价值和效用进行验证，导致所获得的知识要么不是所需的，要么是冗余的，从而降低组织知识活动的效率和效益。由于这些弊端的存在，很多企业虽然花了很大的精力，投入较多的资源来开展组织知识活动，但并没有收到相应的创新绩效。之所以出现这些问题，既可能是由于外部合作主体的原因，也可能是源于企业自身的原因。当前企业所面临的现实问题是，是否能形成一种新的组织活动机制来有效协调并融合两种知识活动方式，做到既能精准地获取外部知识，又能够促进内部知识创造，还能以相对较低的风险和成本来对新知识进行验证以确定其价值、功能和效用。如果能同时满足上述条件，则有助于企业更高效地形成新的组织知识，并对现有的知识集合进行谨慎而有效的调整[23]。
