[中图分类号]F270.7 [文献标志码]A [DOI]10.3969/j.issn.1009-3729.2015.05.016 分部制和分权化管理，是美国大企业科技创新、多元化发展及公司规模发展到一定程度时对企业组织管理制度提出的变革要求，以实现企业在新的历史时期创新发展的必要制度创新，是美国创新型大企业将小公司的灵活性和专注度与大公司的各类资源优势有效结合的必要途径和手段。在美国的特大企业中，通用电气公司极具代表性，对其分权化管理的主要规制方式进行实证分析，可以充分展现分权与高层规制在创新型大企业有效结合的具体策略、执行过程和运作方式。 上世纪50年代初，美国通用电气公司为改变权力完全集中于总部从而制约公司发展的状况，总裁拉尔夫·科迪纳决定改良组织结构，实行分部制、分权化改革，其目的是为了充分利用大公司的规模和资源优势及创新型小企业的灵活性与专业集中度，更有效地增强科技实力，发掘科技创新潜力，继续开拓公司长期多元化创新发展战略，在达到整体利益和长期发展目标的基础上，保证公司具体业务运营决策的有效性。分部制并不是把通用电气公司拆分成百余家自主运营的小企业，管理决策的分权也不是放弃权力和责任，分部制和分权化改革只是保证通用电气生存与可持续发展的制度创新，是保证和增强公司竞争实力的手段。改革的关键部分是构建并有效实施战略高层对全公司各运营分部、事业部和众多分部、事业部的控制与协调机制，并随着公司的发展和外部环境的变化，对中央控制与协调机制不断加以改进与完善。这些控制和协调机制主要包括目标管理、双向的权力责任链、总部高层保留的关键职责与权力、职能服务机构对公司整体凝聚力的加强，以及职业化管理制度中管理者与专业人员的晋升和自我发展的途径和方法。本文拟通过对通用电气公司上世纪50年代分权化改革历程的梳理，探寻其改革成功的关键因素，以期为当今创新型大企业组织机构改革提供借鉴。 一、通用电气公司的目标管理改革 现代管理学之父彼得·德鲁克在《管理的实践》中指出，任何企业组织都必须建立起真正的团队，并且要把每个人的努力融合为共同的力量。企业的每一位成员都有不同的贡献，但所有的贡献都必须为了同一目标，他们的努力必须凝聚到共同的方向，他们的奉献精神也必须紧密地合为一体。企业良好发展绩效的取得，要求每一项工作必须以达到企业整体目标为宗旨，尤其是每一位管理者都必须把工作重心放在追求企业整体利益上。企业期望每位管理者达到的绩效目标，必须源自企业的整体绩效目标，同时，也通过各级各部门管理者对整个企业成功运营与发展所做的贡献来衡量他们的工作成果。管理者必须了解，根据企业目标他必须达到什么绩效，而他的上司也必须知道应该要求和期望他有什么贡献，并据此评判他的绩效。此乃德鲁克“目标管理”的灵魂。然而，要实现目标管理的要求，就必须投注大量心力，并需要特殊的管理工具，因为，企业各级各部门的管理者并不会自动自发地追求共同的目标。[1](P98) 德鲁克不仅是总裁科迪纳在通用电气公司进行组织结构改革、建立职业化管理制度时期的主要管理咨询专家，也是科迪纳对组织结构和管理制度进行调查研究、设计与创新的得力助手，并与通用电气负责管理咨询服务的副总裁哈罗德·斯密迪长期保持合作关系，是当时通用电气的内部管理专家，且在上世纪80年代长期担任通用电气首席执行官杰克·韦尔奇的管理咨询顾问。上世纪50年代，在当时众多顶级管理专家协助下，通用电气根据自己的业务运营、企业管理发展状况及以往的改革经验，研究编著了公司内部管理教材——《通用电气公司职业化管理全书》，这套管理教科书与其后德鲁克著述的《管理的实践》在管理思想(目标管理)方面有极大的相似之处。美国威斯康星大学教授罗纳德·格林伍德在一篇论述德鲁克目标管理思想的文章中，暗示德鲁克的目标管理思想有很大可能性是从协助通用电气组织结构和管理制度改革的实践中获取了实际素材，并运用他和斯密迪等通用电气内部管理专家和部分实践管理者所同时具有的管理思想(虽然公司内部管理咨询专家和管理者没有明确运用“目标管理”这一概念)，来继续指导其改革和职业化管理制度构建的进程[2]。 1.通用电气公司目标管理的长期发展目标 正如德鲁克所说的，公司各级各部门管理者并不会自动自发地共同追求公司的整体利益和长期发展目标，因此，必须要倾注心力开发和利用有效的管理工具，制定和实施创新性的企业规章制度，以实现企业的目标管理。1951年，通用电气明确制定了公司未来10年或更长时期的发展目标，依据整体目标制定公司政策，依据公司政策制定规划，并制定和发布各运营分部和事业部的《部门章程》，及分部与事业部总经理的《职位指南》，以引导和规制各运营分部和事业部以公司整体目标为导向，以此来制定各自的具体目标和政策，明确了解运营部门各级管理者自身的职责、权力和必须肩负的绩效责任。而这些运营分部和事业部的目标和政策，首先要由各事业部和分部管理机构各自确定，之后由上一级管理层经商讨后批准或重新筹划制定。例如，事业部总经理和事业部各职能经理共同商议在公司整体目标内自己事业部具体的目标和政策，之后呈递给所属分部，经事业部经理和分部总经理商讨后，由分部总经理批准实施。而分部总经理制定各分部的目标和政策时，须与分部各事业部管理者和专家商议，而后要呈递给所属集团副总裁，经所属集团副总裁和分部总经理商讨后，由集团副总裁批准或重新进行规划。至于各集团的目标和政策，由于各集团副总裁都是公司总裁办公室和执行办公室的成员，公司整体目标和政策的制定，要由各集团副总裁和职能部门副总裁协助公司总裁科迪纳确定，而后由各集团副总裁传达给各集团下属分部和事业部，因此，各集团的具体目标和政策必然会与公司的整体目标和政策保持一致。
