几年前还不起眼的北台钢铁总厂，一下子从国有大中企业集中的辽宁省脱颖而出，企业的固定资产也在短短的两年时间，由11亿元迅速扩张到62亿元，成为拥有26家子公司的跨行业、跨地区的钢铁集团。今年1月至4月份，企业实现利润2700多万元，名列全省1300多户地方预算内工业企业首位。 探究它迅速发展的奥秘，北钢集团总经理杨新华说，市场不是国企的沼泽地，而是国企可以大显身手的舞台，关键是怎样认识和把握它。 生存战略——找准企业的市场方位 偏居在本溪市城郊的北钢，到90年代初，年产生铁70万吨，面临着激烈的市场竞争。 不找准企业的市场方位，企业怎么垮掉的都会不知道。总经理杨新华把企业的生存战略放到了全国市场的大背景下：面对现有钢产总量，如果钢铁企业生产能力达不到200万吨的基本规模，不但没有市场说话的实力，甚至在今后5年，也不会有市场的生存空间。然而，钢铁产业的投资是巨大的，每产出一吨钢的投资是1万元，产出200万吨钢就需要投资200亿元，依靠企业自我扩大生产规模，无疑于天方夜谭。继续走借贷的路子，其结局将会被巨额债务压死。不能眼睁睁地“等死”，必须用超常规的思路迅速发展壮大起来。 杨新华把目光投向了资产经营这一崭新领域，决定通过合资、兼并、收购等一系列市场行为，用最短时间扩张企业自身规模。 资产经营 如鱼得水 北钢积极吸收国外经验，创造性地制定出一个个灵活机动的经营战术，在资本市场摆兵布阵，把一个又一个亏损企业的资产盘活，企业如鱼得水，迅速壮大。 北钢的炼铁系统设备老旧，急需改造。“七五”期间，企业举贷进行了部分改造，由此也背上了6.2亿元的沉重债务。继续改造炼铁系统，企业无力负担。恰在这时，北钢得知香港一家公司有意投资内地钢铁业，马上与这家公司联系，双方一拍即合。1994年，北钢将炼铁系统12个生产车间的6亿元资产入股，同香港英龙工业公司合资组建北龙钢铁集团有限公司，港方投入9亿元。不但解决了技改资金，而且，企业的6.2亿元的债务，也转移给控股一方。这样，北钢巧妙解脱了债务，经过改造的炼铁生产能力已达年产120万吨。 资本扩张同样要投入资本，而资产经营的高手是能够用最少的投入控制尽可能多的资本。北钢成功地运用了控制收购企业“七寸”的战术，只购买或控股被收购企业的“核心工序”，从而达到全部资产为我所用的目的。一直由北钢供应生产原料的沈阳线材厂，去年年底提出加入北钢集团。然而，沈阳线材厂资产总额达4亿多元，北钢想一口“吃下来”力不从心。杨新华果断提出，只与这家企业核心工序的净资产合资。今年6月，双方成立了合资公司，北钢仅投入900万元的注册资本控股，就可以调动沈阳线材厂4亿元的资产。从而，北钢拥有了线材这一深加工品种，而新建同等规模企业需要5亿元投资。 北钢在近两年内，不断创新经营战术“抢关夺寨”，涉入冶金、机械、建筑三大行业，形成了年产连铸钢60万吨、线材25万吨、钢管20万吨、曲轴30万件的综合生产能力，实现利润年均以62%的速度递增。 资本挟带新机制扩张 伴随着资本的扩张，北钢带给各个并购企业的是新的机制。北钢的资本走到哪里，就对哪里进行脱胎换骨的改造。 早在90年代初，北钢就进行了企业内部人事、用工、分配三项制度改革，企业的干部职工全部能进能出，企业的住房、医疗、教育等一系列办社会的内容全部实行市场化。如今，这个大型国有企业在产权、用人、分配等体制上已建立起新机制。 在北钢资产扩张战略实施后，北钢每并购一个企业，就按照母子公司的体制架构企业的组织结构，改造成有限责任公司，建立完整的法人治理结构，成为北钢的控股、参股子公司。现在，北钢是以出资者的身份对下属子公司承担有限责任，使国有资产“责任缺位”的问题得以解决。由于各子公司只需向自己的母公司或出资者负责，就从与政府部门的行政隶属关系中解脱开来，实现了政企分开。 同样的企业，同样的职工，一旦机制转换了，企业活力倍增。北钢同自己下属的控股公司华夏公司去年兼并了5户连年亏损的建筑企业，一共170多名干部、9000多名全民职工和集体职工，全部进入新企业的劳务市场，重新竞聘，择优上岗，落聘待业。这5户建筑企业原来承建项目的70%都是亏损工程，进入集团后，再没有一项工程亏损。
