在武汉，在鄂州，在荆门，在宜昌，在整个湖北，“资本运营”，今天已经成了使用频率最高的词汇。 湖北省委书记贾志杰认为，这表明全省上下正在形成一个以资本运营为指导，搞活国有经济的巨大潮头。 这个浪潮，首先推进了人们观念的更新。一些新的符合市场经济的观点，在人们的头脑中树立起来了。 “不仅着眼于实物，更要着眼于股权”。只有这样的“资产观”，才能理解资本的实质，才能接受和促进资本的流动。 “优中看劣，劣中见优”；“强弱可以转化”。从资本的角度看企业，就更能看清它的资产状况。分析资产的构成和资产的运行，我们就可以发现其优势和劣势之所在。于是可以寻找“优劣互补”的方法，达到弱变强，强更强的目的。 “不求所有，但求所在”，“不求所在，但求所有”，这两句似乎对立的话，彼此结合，各有妙用。 当着本地企业被外地企业控股的时候，他们用着了第一句话，强调“所在”，而接纳别人。当着本地企业要“出击”外地的时候，他们用着了第二句话，注重“所有”，以促进优势企业的扩张。两句话，一个目的，都是为了让资本向着高效益的地方流动。 “互相掺股，共同发展”。资本也可以在不同所有制之间形成各种结合，国有资本可以借助其他资本发展。 “以名带实，以实扩名”，无形资产、名牌战略在资本运营中独特的地位和作用正在被越来越多的人认识。 观念转换有力地推动着资本运营的大潮，而人们创造出来的多姿多彩的资本运营的具体形式，就好像是各具特色的浪花，闪现着新奇和奥妙。 “扎木成排”。把分散的企业以优势产业为龙头，以资本为纽带，把它们“捆绑”在一起，形成具有规模效应的大集团，让活资本变强。 1995年，宜昌市委市政府着眼于对全市化工产业的资源进行更深层次的优化配置，将享有国有资本经营权的宜化集团，同富磷集团、磷化集团和昌达公司实行强强联合。新组合的宜化集团总资产达到16.7亿元，规模效益迅速发挥。随后，又通过托管长阳县化工厂，兼并浠水县氮肥厂、控股五峰县磷化工厂和远安化工厂，以及上市筹资等一系列形式，使活资本在更高的层次上实现了流动与重组，获取了资本配置的效益最大化。1996年，宜化集团实现销售收入16亿元，利税过亿元，出口创汇过亿元，社会积累达8.5%，资产负债率明显下降。 “水果拼盘”。如果把单个企业比作是一个烂苹果，原封不动难以摆上桌面，但将每个苹果好的部分切下来，完全可以重新拼成一盘五光十色的水果拼盘。 地处湖北荆门的京山化工厂和京山楚天坝盐厂，前者在管理和技术上具有很强的实力，且资产负债率只有28.9%，但产品不行；后者产品前景广阔，但设备陈旧，资产负债率高达96%。两厂合并后，总资产达到9440万元，资产总债率下降到45.7%， 形成了销售额3 亿元， 利税5000万元的经营规模。 “强手领跑”。通过转让国有股权，让优势企业进入一般企业以至劣势企业，发挥“领跑”作用，强手的带动，使更多的国有资本进入高效益的跑道。 武汉市先后向深圳宝安集团转让马应龙药业股份有限公司55%的国有股权；向青岛海尔集团转让了武汉希岛冷柜公司总股本60%的股权；向海南赛格集团转让了双虎公司2613万国有股。通过转让，让强手领跑，这些企业的面貌都发生了明显的变化。 “小马拉大车”。充分利用乡镇企业和民营企业的经营优势，带动国有企业不良资产的盘活。 鄂州市市属大型特困企业麻棉纺织总厂在负债1.05亿元，停产多年，扭亏无望的情况下，租赁给乡镇企业华耀制线有限公司，仅两个月时间，生产就恢复了，盘活了资产存量4000万元，500 名待岗职工重新上岗，麻纺厂结束了被称为“麻烦厂”的历史，华耀制线有限公司也成为全国最大的制线企业之一。 “重新排队，高点集合”。将不同企业的经营性资产按照生产要素的合理配置进行重新组合，资产存量的整体质量获得提高。 武汉纺织行业按产品特点和优势互补的原则，筛选20个国有大中型企业组建了三大企业集团，集中了武汉纺织行业80%的生产能力实行深加工和跨行业发展。对没有入选的30个劣势企业采取关停并转办法使其向集团靠拢；对地处闹市区、亏损严重的40个企业实行“退二进三”或易地改造，借此压缩20万纺锭。纺织三大集团1996 年底与成立之初的4月底相比，产值增长55%，销售增长11%，亏损减少25%，推动了全行业后8个月速度与效益的同步回升。 “千斤顶效应”。用少量资本组建新企业，充分发挥新机制的作用，去带动更大的资本存量，人称“四两拨千斤”。 鄂州化工总厂原是一家亏损多年的特困企业，生产不能，破产不得。于是，由5家法人单位和职工共出资850万元，组成一家新公司——湖北东昊化工有限责任公司，并以每年400 万租金为基数租赁老厂的部分有效资产。新的股份公司成立后，充分发挥新机制的支撑作用，加快企业改制步伐，使原来的特困企业重新焕发出生机。 …… 湖北运用资本运营的方式、方法、形式难以尽述，它们是政府和企业、领导和群众在整体搞活国有经济中的出色创造。
