资源互补对机会主义和战略联盟绩效的影响研究

      一、引言

      战略联盟在全球企业发展中一直起着重要的作用。随着中国市场化程度的不断提高，战略联盟也逐步成为中国企业获得竞争优势的主要手段之一。但是，从战略联盟的实践来看，合伙企业间的合作与竞争共存，有其优势，也存在问题(见表1)。

      

      表1说明合作与竞争所需的条件与问题。战略联盟的基本假设是，联盟企业间资源整合后，其所创造的价值大于单个企业的资源创造价值的总和(Oliver,1997)。“总体大于单个之和”，主要来源于联盟中获取的互补性资源(Das & Teng,2000)。战略联盟企业间的资源互补，不仅有利于企业间形成相互依赖关系，还可以促进联盟的“形成、发展和有效的合作”(Parkhe,1991,p.580)，有利于实现联盟企业间的协同作用，提高企业的竞争优势(Harrison,Hitt,Hoskinsson & Ireland,2001)。

      除了合作以外，在一定条件下，战略联盟企业间也会出现公开或潜在的竞争。尽管竞争和机会主义是两个不同的概念，但已有的文献表明，当企业之间存在竞争关系时，合作双方更可能实施机会主义行为；当企业之间强调合作关系时，合作双方实施机会主义的可能性则很小(Park & Russo,1996)。在合作的过程中，一方企业为了更好地合作，有可能要将自己的核心能力(即专用性资产)公开给合作伙伴。如果合作伙伴间存在竞争关系，就很容易在联盟内产生机会主义的行为。研究指出，机会主义会使联盟中组织关系的协调产生困难(Gulati & Singh,1998)，甚至会出现窃取联盟伙伴的技术、降低投资水平，或不履行联盟承诺等许多内部竞争问题。

      合作伙伴如果实施机会主义行为，联盟就会面临风险(Hamel,1991)。Shuen(1994)称这种机会主义为利益的机会主义(Interest Opportunism)，即联盟中的共同利益与个体利益发生冲突。联盟间的互补性资源的投入是解决这类冲突的可行方法之一。资源依赖理论认为，企业应尽量建立或维持资源互补的联盟关系，以获得合作伙伴间所需的资源，从而降低企业间实施机会主义行为的可能性(Arora & Gambardella,1990; Teece,1992; Rothaermel,2001)。因此，互补性资源不仅是企业建立战略联盟的原因，也是防止机会主义、保证战略联盟绩效的重要因素。

      但是，深入的战略联盟研究表明，战略联盟伙伴间的合作和竞争关系在价值链的不同阶段的表现不同。在价值创造阶段，企业与供应商、顾客以及同行竞争者建立战略联盟，以获取互补的资源和能力，从而实现价值增值过程。但是，在价值分配阶段，企业又会在产品市场上为了价值分配而展开竞争。本文从价值创造和价值增值两个阶段研究了企业在战略联盟活动中的合作和竞争关系。为了区分这两个阶段的差异，我们对创新产出和财务绩效这两个不同的绩效指标进行了研究。实证研究结果表明，价值创造过程中的冲突主要产生于知识和技术共享的矛盾中，并对创新活动产生影响；而联盟伙伴在价值分配过程中的冲突，则主要体现在各项财务指标上。

      综上所述，为了探讨战略联盟中的合作(资源互补被视为促进企业间合作的主要原因)和竞争(机会主义是合作伙伴间竞争关系的主要表现)的问题，本文重点研究资源互补对于联盟绩效的直接作用，以及其通过降低机会主义而提高联盟绩效的间接作用。同时，考虑到资源互补和机会主义对联盟绩效所产生的不同影响，本文进一步将联盟绩效分为财务绩效和创新两个方面，并对这两个方面进行比较研究，以便更全面地理解资源互补与机会主义对联盟绩效的作用机理。

      二、研究假设及其理论依据

      (一)资源互补和联盟财务绩效

      资源依赖理论和战略行为理论均指出，战略联盟是企业获得所需资源的一种手段。联盟的经典文献都假设，在不确定的市场中，战略联盟能够确保企业获得稳定的资源供给，并有利于企业利用新的市场机会(Das & Teng,2000)。从企业建立战略联盟的动机来看，战略联盟有助于降低风险、形成规模经济、获取市场进入机会，实现产品多样化以及获得技术协同作用，从而促进产品或过程创新、合作研发活动与信息交换等。因此，联盟企业间的资源互补对于联盟的建立及稳定非常重要。

      在联盟形成的过程中，企业的资源禀赋起到关键的作用(Stuart,2000)。企业通常会寻求拥有自己所需资源的企业，作为它们的合作伙伴(Gulati,Nohria & Zaheer,2000)。企业也会与拥有特殊资产(其他企业不具备的资产)的企业建立联盟关系。这种特殊资产，一般包括具有特殊经验的管理团队(McGee,Doming & Megginson,1995)，或是独特的技术诀窍(Nagarajan & Mitchell,1998)。Stuart(2000)的研究发现，拥有领先技术的大企业一般被看作是首选的联盟伙伴。一般来说，新创企业或小企业格外看重这类企业，希望通过联盟形式获得它们所不具备的技术。特别是在新兴市场中，企业由于缺乏获得技术的途径，便会将技术能力作为它们选择联盟伙伴的首要标准(Hitt,Dacin,Levitas,Arregle & Borza,2000)。