一、研究背景与目的 “高绩效人力资源实践”这个概念是美国产业关系和人力资源学界于20世纪80年代中后期在研究企业、特别是制造业企业工作场所组织模式的过程中提出的。当时，美国制造业的劳动生产率在工业化国家中处于落后水平，而日本的劳动生产率却高居首位。美国企业在工作场所组织和人力资源管理方面明显落后和不适应形势了。为迅速提高生产率，恢复昔日的竞争力，必须对工作场所的组织加以改造和革新，形成一套“高绩效”管理体系和实践。美国学术界开始关注日本企业的管理模式，重视其员工高度参与的培训、工作保障和团队合作等人力资源管理措施对组织绩效的影响(Cappelli & Neumark，2001)。Huselid(1995)提出了被后人称为具有“普适性”的人力资源管理研究方法。该方法假定存在最佳的人力资源管理实践有助于企业绩效的最大化。后来，越来越多的学者也加入了构建“最佳实践模式”的研究，使得当今国际人力资源管理的大多数研究都集中在“高绩效人力资源实践”或“最佳实践”上(赵曙明，2001：153-154)。总体上，学者们对高绩效人力资源实践内涵的理解是一致的，都强调这些人力资源实践能够以一种逐项可加的方式帮助企业提高经营绩效(Pfeffer，1994)。如果真的存在一组普适的高绩效力资源实践能够帮助企业实现高的绩效水平，那么人力资源管理的实践工作和研究工作都可以简化为寻找这样一组人力资源最佳实践的政策内容或者说是一套高绩效人力资源实践的内容(张一弛、黄涛、李琦,2004)。目前对高绩效人力资源实践并没有形成严格的定义，甚至是多种提法并存，如高绩效工作系统(Huselid，1995)、高参与工作系统(Lawler，1993)、高承诺工作系统(Wood，1995)、最佳人力资源实践(Pfeffer & Veiga，1996)和弹性工作系统(Buren & Werner，1996)。即使我们接受人力资源管理最佳实践的概念，无论在理论上还是在实践中仍然存在着疑问，因为在到底哪些人力资源管理的政策措施构成这一套人力资源管理最佳实践的问题上还存在着较大的争议(孔繁敏,2004)。例如，被很多企业推崇备至的变动报酬、内部晋升和员工抱怨程序等一系列人力资源管理的政策措施到底是否应该被认为是最佳实践的问题在学术界存在很大的争议(Becker & Gerhart，1996)。 我们认为，所谓的高绩效人力资源实践，其高绩效的效果并不具有完全意义上的“普适性”，这种“普适性”往往也具有范围的限制，如限定于某种特定行业或具有某种共同特征的企业群体。因而高绩效人力资源实践的内容也可能随着行业或企业特征而变化。我们感兴趣的是，具有某种共同特征的企业是否存在所谓的高绩效人力资源实践？如果存在，应该包括哪些内容？这些内容和西方文献研究中发现的高绩效人力资源实践是否有所差别？为此，本研究选择具有“异地复制”和“快速成长”这两个共同特征的两个高绩效企业展开案例研究。本文接下来的内容包括：对国外关于高绩效人力资源实践的争论进行回顾；采取跨案例研究方法分析案例企业人力资源实践的内容和特点；剖析这两个高绩效的案例企业人力资源实践的共同特征和对组织发展的贡献，并对相关研究进行比较分析。 二、高绩效人力资源实践的研究回顾 对高绩效人力资源实践的研究可以分为单个人力资源管理活动的最佳实践和人力资源管理系统的最佳实践两个不同的阶段。早期研究中，一些学者采取了所谓“最佳实践观点”，认为存在既定的人力资源管理活动来帮助组织获得市场上的竞争优势。他们认为，这些人力资源活动与组织绩效间有直接的正向关系，但同时提出只有当运用“最佳”人力资源政策时效果最优，而不用特别考虑产品市场、经营目标和外部环境等。许多研究者都识别了最佳实践或高绩效实践的内容，而最突出的研究是Pfeffer(1998)提出的七种最佳人力资源实践：(1)就业保障；(2)对新人员的选择性雇佣；(3)以自我管理的团队和决策的分权化作为组织设计的基本原则；(4)按组织绩效确定相对较高的报酬；(5)广泛的培训；(6)减少地位的差别和壁垒，包括服装、语言、办公室安排和跨层次的工资差别；(7)在整个组织中广泛地分享财务和绩效信息。 上述单个实践的研究视角突出了单个的人力资源管理与企业绩效的关系，其隐含的假设是：这些人力资源的实践具有相加性，只要找出各个实践的最佳做法，加以实施便能增加组织绩效。但是这种观点受到了质疑：一方面，从方法论上看，单个的人力资源实践趋向于高度相互关联，结果会使人们易于高估它们对企业绩效的实际影响。Delaney & Huselid(1996)的研究发现，单个人力资源实践与公司绩效度量之间的简单关系夸大了它们的贡献，因为当其他实践被加入多重回归方程时，它们的系数在减小，甚至可能在统计学上变得不显著；另一方面，依据资源基础理论，单个人力资源管理实务的探讨对于建立资源基础的竞争优势效益不大，因为单个人力资源管理实务通常容易模仿。也就是说人力资源管理活动必须整合成为一个有效的系统，这样才能对企业维持长久的竞争优势有帮助(Barney，1995)。 因此，早期研究模式在一定程度上简化了人力资源系统的复杂性。“最佳实践”研究由单个的高绩效人力资源实践演变为系统化的高绩效人力资源系统，认为存在着理想的人力资源管理系统，而且在任何条件下，这些理想的人力资源管理系统都可以给企业带来好的绩效。相应地，组织采用的人力资源系统和理想的人力资源系统越是相似，企业绩效就越高。这种最佳系统的观点强调人力资源管理活动的整体结构，还包括了“殊途同归”(Equifinality)的假设，即暗示多种人力资源管理系统在相同的条件下可能具有同等效果。一些学者实证探讨了不同人力资源管理系统对企业绩效所产生的影响，试图寻找最佳的人力资源管理实践系统。Arthur(1992，1994)把人力资源管理系统划分为两个更大的类别，命名为追求员工“承诺最大化”与追求“降低成本”(或控制型)的人力资源管理系统，“承诺最大化”人力资源管理系统指通过连接组织与员工的目标来塑造员工的行为与态度，即员工在与组织目标一致时，让员工的工作具有自主性，以提高员工对组织的承诺；“降低成本”人力资源管理系统则指组织用规则及过程或产出衡量标准来降低员工的直接成本或提高效率。以美国30家小型钢铁厂为样本的实证研究发现承诺取向型人力资源实践系统会带来更高的劳动生产率及更低的废品率。Chadwick(2007)对3167个组织进行的研究结果也表明，承诺型人力资源管理模式更能显著提高组织绩效，原因可能是对于组织绩效来说，员工自由发挥能力、员工技能的培养和较高的员工积极性等都是非常重要的因素，而这些正是承诺型人力资源管理模式所致力于解决的问题。因此，基于承诺的人力资源管理模式实质上就是一种高绩效工作系统。
