企业竞争和经营环境的变化，促使竞争模式从基于价格的竞争向基于质量、品种的竞争转移，现在转移到基于时间的竞争(Time-based competition，TBC)。TBC不是不要价格、质量、品种，而是在满足这些因素的前提下即时响应顾客的需要。根据即时响应客户需求的实际需要，零时间(zero time)理念得以提出，对零时间企业的研究开始受到学者们的关注。 一、零时间企业及其绩效管理 1.零时间企业管理 零时间的概念首先由Raymond T.Yeh和Keri Pearlson于1998年在其发表的论文《零时间：21世纪企业的概念结构》中提出。2000年，Raymond T.Yeh,Keri Pearlson 和George kozmetsky三人在《零时间：时时提供即时顾客价值》中对零时间哲理、零时间5项法则进行了详细论述。在国内，周伯生与樊东平(2000)对零时间的概念作了引入性阐释。概而言之，零时间是一种哲理或理念，是指对顾客需求予以响应的最短时间，类似于质量管理中的零缺陷(zero defect)和生产管理中的零库存(zero inventory)。零时间概念的提出是对TBC理论的重要贡献，它将企业竞争的理念推向了极致，对企业竞争的理念作了最为精辟的概括。 所谓零时间企业，简言之，就是指按照零时间理念和法则进行运作的企业，其本质特征在于能够即时响应顾客的个性化需求。零时间企业的终极目标不仅是要“令客户信赖、做产品领袖、让运作卓越”，而是要通过提供即时的个性化的产品和服务，在已经存在的和尚未开拓的市场上占据统治地位，并通过不停地发布创新产品来获取市场的统治地位，表现为创新、新产品、新服务、市场的螺旋上升过程。一个传统企业首先必须克服若干不足才能成为零时间企业。 零时间企业管理归咎于对人的管理，期望通过对人的有效调配实现即时响应客户需求从而实现战略发展。人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业生存与发展的最为关键的因素，而绩效管理则是人力资源管理的重要组成部分。企业进行绩效管理的最根本的目的就是激励员工，使他们在实现企业目标的同时实现自身需要。这是即时响应客户的个性化和多样化需求的必要条件之一。 2.零时间企业绩效管理的特点 (1)绩效行为较难监控。传统绩效考评通常建立在工作标准化和规范化的基础上，对于标准化的工作内容容易进行过程监控，从而使对工作过程的考评科学有序。而零时间企业创造性的工作特点决定了员工的工作一般重复程度较低，没有固定的流程和步骤，不存在固定的工作规则，工作方式发生了根本性变化。这种非标准化的自主性强的工作内容及非程序化的绩效行为很难进行过程上的监控与考评。 (2)绩效成果较难衡量。由于零时间企业工作特点的特殊性，员工工作主要是思维性活动，劳动过程往往是无形的，其绩效结果的取得一般需要一定的时间周期，有些工作甚至具有很大的不确定性，不会马上产生效益。因此，工作成果在短期内难以体现出来，更不易量化，这使传统的基于行为和结果的绩效评价体系受到了挑战。 (3)绩效管理体系较难适应组织结构。零时间企业组织正在不同程度上从传统固定的层次组织向灵活、精干、简单的组织结构转变，如扁平化、网络化、虚拟化、单元组织及无边界组织等。组织结构的变化，势必带来管理任务、管理责任、管理权限的改变，从而打破原有责任和权力分配的均衡。原有均衡的破坏会影响绩效管理程序中战略关系链的衔接和连贯，所以需要调整或创新绩效管理体系。 (4)绩效文化与绩效管理较难匹配。绩效管理模式及方法、工具运用的效果好坏，需要看其与企业绩效文化的匹配程度如何。相对稳定的环境下企业强调有计划的控制，自上而下的目标分解以及个人目标与企业目标完全保持一致。然而零时间环境改变了竞争规则、组织架构、利益相关者的需求，以及人与人之间的关系甚至人们的价值观，所以企业需要对原先的核心文化进行调整甚至彻底改变，以与绩效管理相匹配。 (5)绩效取得强调团队合作。知识的专业化，使得零时间企业员工价值创造活动以分工与协作的形式进行，因此，员工的许多工作任务都是以团队的形式来完成的，劳动成果多是团队智慧和劳动的结晶，其绩效的取得更多依赖于团队的合作而非个人的力量。在零时间企业的工作团队中，虽然团队的工作业绩和个体的努力密不可分，但团队合作的成果却很难分割到每个人身上。因此，很难量化地界定出某个人贡献了多少并以此为依据考评知识型员工的个人绩效。 二、零时间竞争环境下企业绩效管理的模式 零时间竞争环境要求企业必须构建一套基于控制与灵活相平衡的绩效管理方式，其核心部分包括如下四点： 1.“三位一体”的战略绩效管理思维 绩效管理的根本目的就是激励。零时间环境要求通过绩效考核建立即时激励机制，这也是根据零时间企业即时的特点与适度的原则而得以建立的。要成功地实现这种运作机制，应建立三位一体的管理思路。所谓“三位”，就是换位、定位和到位。首先，通过换位思考了解员工的实际需求；然后，根据实际需求制定合理的绩效管理制度，即定位；最后，把握适当的时机予以即时激励，即到位。由于员工的需求具有动态性，因此要统筹地将三位综合起来形成“一体”(见图1)。比如，思科公司十分重视用奖励来激励人才留下来，在该公司的物质奖励中有一个“即时奖”，如果员工在销售中有超越平常的表现，那么他的主管随时可以在50到2000美金的范围内对他给予奖励。
