并购浪潮早在20世纪80年代就已开始席卷全球，在上世纪80年代末，美国已有四分之一的企业受到了并购的影响；进入90年代后，随着科技进步和全球经济一体化的日益加快，并购浪潮波及的范围更广，交易金额更大，全球企业1999年并购交易总额达到了33100亿美元。进入21世纪后，并购事件更是此起彼伏，一浪高过一浪，不仅在欧美盛行，在中国亦是汹涌澎湃。申奥成功、进入WTO等一系列大事直接推动了中国企业的并购发展。不过大量的研究和实践表明并购的成功率非常低，而组织文化的消极影响是并购失败的主要原因之一。因此，许多学者开始关注并购中组织文化的问题，现今的研究主要集中于组织文化间的差异对于并购绩效的影响，很少有对于并购中文化整合的实证探索，更少有对并购前的组织文化兼容性评估的探讨。本文着重讨论企业并购前组织文化尽职审查的内容与方法，并对文化兼容性的相关问题进行初步分析和讨论。 一、组织文化尽职审查及其重要性 文化尽职审查(Cultural Diligence)是指对并购目标组织的基本政策、语言模式、沟通方式和核心价值观等各层面的组织文化信息进行全面深入的分析评估，以探索双方的组织文化的兼容性(Cultural Compatibility)。不少研究发现，组织文化在整合过程中容易被忽视，尤其是在并购前更难得到并购双方的重视。许多公司由于没有足够重视并购前的文化尽职审查，导致并购后的一系列麻烦。戴勒姆—克莱斯勒公司的合并就是典型案例，虽然两个企业在并购前都是业界的佼佼者，都有着引以自豪的企业文化，但企业并购后，德国人的严谨和美国人的自由并没有帮助新企业提升文化优势，反而成了并购后企业的绊脚石。不仅跨国和跨地区的企业并购需要关注文化差异，即使是来自同一国家、地区或行业的不同企业，也会存在组织文化的差异，对于这些差异也必须预先有所了解。Chatterjee等人指出，在并购前，对于双方组织间组织文化适应的关注程度至少应该等同于对于战略适应的关注程度。因此，在并购前阶段必须对并购目标组织的组织文化进行尽职审查。在不少欧美企业，目前已经开始在并购前的评估审查中增加界定组织文化的标准，如果发现潜在并购目标的基本价值观与并购方不兼容，无论对方有多么优越的商业计划和战略，谨慎的买家最后都会放弃并购计划。其中最典型的企业就是思科，思科为了实施组织文化尽职审查、比较文化兼容程度的差异，在并购前专门设立了“文化警察”这一职能，负责在并购前审查并购对象的企业文化及其与思科文化的兼容性。思科的并购理念是，无论目标公司的技术和人才再好，如果文化不能兼容，就应当毫不犹豫地放弃。 二、尽职审查的内容及方法 大部分审查只是简单地审视目标公司的主要价值观、信念和行为方式，以帮助预测双方之间的兼容程度。组织文化审查则是要根据并购企业的实际情况，进行具体的选择判断。一般来说，主要的文化审查内容包括了团队导向、能力发展、创新变革、战略导向、成功标准和领导风格等方面。随着组织文化在并购中研究的深入，一些实践咨询专家更加深化了组织文化审查的内涵和外延，以求揭示出公司文化和企业竞争优势之间的关系。以华信惠悦公司为例，其组织文化审查就包含了多达12方面内容，主要包括战略方向、成功的主要标准和定义、结构和协议、计划和控制、员工参与度、信息技术的使用及其理念、自然环境、历史问题和未来期望、组织范围内的信息传递、个人之间的信息传递、高层领导和部门经理的行动以及人力资本。 并购中组织文化审查的方法主要包括定量和定性两种模式： 1.定性的审查模式 Schein等学者认为，处于组织文化中最高层面的东西无法通过问卷法测得，而通过小组访谈等质化研究方法来探索是比较可行的选择。其大致步骤如下：(1)组建一个包括组织成员和专家的小组，确保小组成员理解文化的层次模型；(2)提出企业存在的问题，聚焦于可以改善的具体领域（问题）；(3)确定组织文化的表象、组织外显价值观，并探索价值观与组织表象的匹配度，从不匹配处探查深层次的潜在假设；(4)如果探查效果不理想，再重复以上步骤，直到理想为止；(5)探索出最深层的共享假设。虽然整个讨论一般需要花费3-4个小时，却能够帮助企业深入的挖掘组织文化的核心内涵。定性的方法除了小组讨论之外，还包括团体焦点访谈、高层管理者的集中交流。此外，还可以采用人类学研究中常用的田野观察法来深入探索组织文化特征，即投身于所要研究的企业人群之中，参与他们的工作生活，观察周围正在发生的事情，进而分析该企业成员们的规范与价值，这种方法能够深入组织内部进行观察体验，可以详尽、细致地揭示出并购双方组织文化核心特征的差异。 2.定量的审查模式 测量组织文化的定量模式主要指问卷调查方式，比较有影响力的测查工具大致包括：Quinn和Cameron的组织文化评价问卷(Organizational Culture Assessment Instrument,OCAI)、Denison等构建的组织文化问卷(Organizational Culture Questionnaire,OCQ)、Chatman的组织文化剖面图(Organizational Culture Profile,OCP)，其中又以Quinn和Cameron的OCAI问卷使用得最为广泛。OCAI组织文化评价问卷把组织文化划分为宗族(Clan)、活力(Adhocracy)、市场(Market)及层级(Hierarchy)4种类型，包括主导特征、领导风格、员工管理、组凝聚力、战略重点和成功准则等6个判据，每个判据包含四种不同的陈述，分别对应四种类型的组织文化，一共24题。OCAI问卷要求被试对现实和理想的组织文化分别作答，它能够通过图像呈现的方式，为组织管理人员提供了一种直观、便捷的测量工具。这一工具在辨识组织文化的类型、强度和一致性等方面比较有效，尤其在组织文化测量、诊断、变革方面具有较大的实用价值，可以直观地测量出理想的组织文化和现实情况的差异，便于有针对性地进行文化整合改造。但其维度过于简单，题量偏少，提供的信息量有限，无法细致地体现组织文化中的一些具体内容。
