组织行为学认为：快乐幸福的员工的工作效率相对较高，那么员工快乐幸福的源泉在哪呢？我想，既不是金钱，也不是表扬，而是员工的潜能得到最大程度的释放，难怪拿破仑说：“一个人最大的幸福就是他的潜在能力得到最大程度的发挥”。在企业中，员工潜能的发挥程度受众多因素的影响，其中，管理价值观起重要的作用，血缘本位、权力本位、金钱本位的管理价值观均会抑制人的潜能，只有能力本位的管理价值观才会为人的潜能的释放提供优越的管理环境。 能力本位就是靠能力实现自我价值，其特征是没有任何人、没有任何制度限制个体的发展，个体价值在企业的实现程度完全是由自己的能力决定的，能力本位的员工管理既是管理伦理的要求，也是符合人性的，因为承认人的能力价值，是确立个人独立人格的前提与基础，没有对个人能力价值的肯定，就不可能有个人独立之人格。 如何对员工实行能力本位的管理呢？能力本位的员工管理源于招聘过程。 准备加入组织的新员工，是个人职业经历的开始，这是一个紧张的时期，因为个体对于新的环境要有极大的适应能力，帮助新员工适应新职务开始于招聘过程。未来的员工为了谋求公司中的一个职位，他们常会作两件事：第一，为了作出一个正确的职位决策，收集关于公司有用的信息；第二，以一种有吸引力的方式在公司人事部门面前表现他或她自己。企业的招聘代表也会作同样的事情，正是由于这样，问题接踵而至，在这两种相象的动机中，每一方都感到有内在的冲突，个体尽可能表现出组织对他（她）具有吸引力，往往歪曲从组织那里获得的信息，常常把组织想象得比实际情况更具吸引力；同样，公司人事部门不可能提供一些对应聘者不利的信息，因为这些信息会使申请人不敢接受待聘的工作。结果每一方都干扰了对方收集有效信息的能力，而合理的人事决策本应是根据这些信息作出的。一旦合同达成，新员工到岗后，往往会出现理想与现实的落差而影响工作积极性，使个体无心挑战自己的潜能。 能力本位的员工招聘过程要求公司人事部门应该向应聘者详尽地介绍公司的管理价值观，诸如：能力至上、在能力面前人人平等、学历文凭都是参考指标、你能翻多大的跟头，企业为你搭多大的台（海尔文化）、不管三七二十一，市场见高低（红桃K文化）等等。让应聘者知道，这是充满人性与道德的管理，这是自己改变自己历史的工作环境，这样即使工作的其它环境不如其想象的那样，新员工也会以实现自己潜能的发挥作为追求的终极目标，在实现自己潜能、挑战自己潜能的过程中体会工作的乐趣与意义，其它方面的失落感自然少了许多，烦恼也会减少许多。 当员工进入公司后，公司管理者应该尽量为员工潜能的发挥创造条件，常用的方法是给员工安排具有挑战性的工作，著名的工业心理学家保罗和霍尔对美国电话电报公司管理人员的经典研究表明，员工在企业中的成功是在第一次分配的工作上体验到挑战程度的函数，即，成功的程度是由第一次分配的工作是否具有挑战性决定的。对新员工分配什么样的工作有两个常识性的“理论”，一个是新员工应该逐渐地进入他们的工作，论据是，当员工很好地学会工作并理解在组织中做事的方式，他就有了坚实的基础，在这基础上，才能够再发展；另一个是应该把员工放在具有挑战性和要求高的岗位上，这种岗位要求他们在比较短的时间内学习大量的东西并很好地完成任务，按照这种观点，在职业经历的早期，埋头于要求高的工作并在后来体验到成功的人，会使“成功的甜味”内化，并且继续追求对他具有挑战性的工作。 一些对汽车公司雇员、工程师等类员工的经典研究表明，在较多挑战性和较少挑战性岗位上工作的人们，其后续职业经历成就是不一样的，其共同的结论是：早期工作的挑战性的确对后来职业经历的成功具有积极的作用，一些具体指标可以说明其积极作用的表现，早期从事挑战性工作的员工在晋升的速度、工资增加的速率以及所在岗位类型的性质都优越于早期从事较少挑战性工作的员工。 当然，工作的挑战性是相对的，并不是对所有人都适合或应该安排具有同样挑战性的工作，因为对于一个企业而言，的确存在着这样的工作性质：一些工作具有挑战性，而一些工作则不那么具有挑战性，但这些工作对企业的生存与发展又非常重要，必须有人去干，所以没有理由认为，每个人都能够分配到具有挑战性的工作，权变的观点应该是，企业管理者应该更多的了解哪些人会使个体与企业能从挑战性的工作中得到最大好处。 如何在员工中发现这样的人呢？常用的方法是进行科学的人才测评，摒弃“官本位”的人才评估方式，因为这种评估是典型的个人主观评估，“说你行你就行不行也行，说不行就不行行也不行”，随意性太大。人才测评是二战中和二战后广泛应用于军事、企业管理等领域的人才评价手段，在美国，有1(3的小企业和2(3的大企业都采用人才测评，通过人才测评来了解与开发人的潜能。 我们是否可以作这样的假设：一些新员工希望从事具有挑战性的工作，向自己的潜能发难，而一些员工则倾向于逃避具有挑战性的工作，他们面对那些需要自主决策、付出努力的工作束手无策、不知所措，但他们能够忠实地执行决策，在其能力范围内能够很好地完成指派的任务。如果这种假设成立，则需要管理者凭籍人才测评工具对员工进行适当的区分，按照能级原则，把合适的人放在合适的岗位上，这样，将有利于企业人力资源的合理配置。
