许式绩效考核法：基于过程管理的新绩效考核工具

      中国人民大学劳动人事学院许玉林教授于20世纪90年代初继承管理过程学派管理思想，综合平衡记分卡、KPI法、目标管理、计划考核4种绩效考核方法及管理的核心思想，提出了一种新型的绩效考核方法，在企业运用中显示了突出效果。本文将其称为“许式绩效考核法”，以方便该方法的传播，惠及更多的中国企业。

      一、许式绩效考核法特点

      许式绩效考核法以过程管理为核心，以运用计划、组织、人事、指挥和控制等职能对组织战略实施系统化及过程化管理为基本原理，通过融合平衡记分卡法、KPI法、目标管理法与计划考核4种考核方法，在关注战略、关注KPI、关注工作计划、关注关键工作职责、关注团队合作绩效考核思想指导下，为组织战略目标的有效落实而提供，一种科学的考核技术。

      许式绩效考核法在继承上述4种考核方法优势的同时，具备4大特点。首先，战略目标信息在部门与部门之间、岗位与岗位之间的传递更为清晰；其次，其绩效考核指标分解表和归纳表易于理解，操作便捷，提高了指标管理的效率；第三，进行指标部门分解与岗位分解时，均采取指标责任相关人头脑风暴法进行决策，较好地解决了指标分解中的或多或少承担指标的现象，提高了指标分解的公平性；第四，使部门、员工共担指标及独立承担指标内容的运用，明确了各部门、各员工在组织战略实施过程中的使命、地位以及共同承担的责任，起到了提高团队合作意识和激发团队合作行为的作用。

      二、基本操作步骤

      步骤一：制订组织战略发展目标。利用战略管理工具准确分析和定位组织战略目标，是许式绩效考核法运用的前提。即使组织未进行战略规划，至少要有短期如一年期的发展目标，使员工了解经营活动所要达到水平的具体规定。

      步骤二：设计战略规划期内务年度战略性KPI体系。组织长期战略目标的达成依赖规划期内年度阶段性战略目标的实现，而各年度阶段性战略目标实现的程度体现在具体指标的设计及水平的落实。因此，以战略规划期内各年度阶段性战略目标为基础，利用指标提炼技术设计和创建各年度战略性指标体系是许式绩效考核法运用的基础。以某公司为例，该公司以三年期为周期设计各年阶段性战略性目标分别为“育”、“快”、“大”，其战略规划期内各年度战略性KPI体系设计样例见表1。

      

      步骤三：调整实际年度战略性KPI体系。由于组织外部经营与管理环境变化的不确定性，在进入规划期某个实际年度时需要在步骤一设计的该年阶段性目标和步骤二中设计的该年年度战略性KPI体系基础上进行KPI体系调整，以提供真实、可靠的指标管理依据。如某兽药制药公司以2008年至2010年为战略规划期制订了三年发展规划，受2008年末受金融危机影响，公司调整了2009年度工作计划，公司级KPI体系中的“3个城市扩张计划完成率”改变为“2个城市扩张计划完成率”。

      步骤四：对战略性指标分解。许式指标分解表在组织年度计划表格化的基础上，依据平衡记分卡法将组织战略性指标分为四大类即FKPI(FinanciaI Key Performance Indicator)、CKPI (Customer Key Performance Indicator)、OKPI(Operation Key Performance Indicator)及DKIP(Deveboment Key Performance Indicator)，并根据各部门或各岗位职责利用指标选择法和头脑风暴法对组织战略性KPI指标进行分解，是许式绩效考核法实施过程中的基本工具之一。许式绩效考核指标分解表及分解样例见表2。

      步骤五：构建部门及岗位战略性KPI体系。许式绩效考核法利用考核指标归纳表在分解表的基础上归纳、总结各部门、各岗位战略性KPI，并形成KPI体系，起到防止指标缺漏的作用，见表3。

      三、案例应用

      TLH是一家主要从事房地产营销策划等相关业务的房地产营销策划公司。2006年底，TLH提出2007年至2009年三年发展战略目标：成为河南省房地产营销策划知名专家，同时引入许式绩效考核法开展绩效管理。该法的应用，使TLH公司的指标达成率提高了20%，部门合作满意度提高了40%，公司绩效考核满意度提高了20%。

      首先，调整公司2009年战略发展指标体系。如何在房地产业面临不利局面的情况下有效达成2009年的计划成为TLH公司面临的最大难题。根据经营环境的变化，公司决定将原方案中拟在2009年扩张至5个城市的计划改为3个城市，同时将规划目标改为“三年后成为河南省主要城市房地产营销策划知名专家”。公司在此基础上修订了2009年战略性指标体系，具体内容见表4。

      

      

      其次，公司级战略性指标的部门分解。TLH公司由6个部门组成。研发部根据待扩张地区和研发产品设立工作团队；销售部下设项目组，项目组根据承揽的楼盘而设立。2008年末，TLH公司根据组织结构设计及各部门2009年度工作计划，对公司级战略性指标进行了分解，以财务类与运营类指标分解为例，具体内容见表5。