企业管理科层中的控制权配置

      中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1005－0892（2008）11－0084－07

      新制度企业理论意识到企业与市场的区别在于企业内部靠权威进行资源配置，但在解释企业内部权威时，他们倾向于探讨在企业设立之初的控制权配置。由Grossman、Hart、Moore开创的GHM范式长期主导控制权配置理论研究，然而，该范式存在不少缺陷。首先，控制权配置被视为一种“要么全部拥有、要么全部没有”的0-1配置，但在现实中我们常常看到几乎所有的企业成员都具有某种控制权；其次，控制权被关联到资产所有权，而在企业内部，员工对企业资产不能主张所有权，但员工仍然拥有控制权；再次，控制权被划分为特定控制权和待定控制权（Residual Control），但后者的经验意义则难以把握。尤其是，该范式倾向于在创业企业融资背景下探讨企业家和资本家如何在融资契约中规定各种控制权，这使得GHM范式无法解释企业内部控制权（Rajan和Zingales,1998）。[1]

      这便提出一个问题：企业内部究竟如何配置控制权？Rajan和Zingales（1998）提示我们：内部控制权配置与管理科层和资产配置有关。[1] 这促使我们将目光转移到组织设计理论，然而组织设计理论关注得更多的是决策权及其配置。陈建安和胡蓓（2007）对此类文献曾进行过翔实的介绍。正如他们所指出的，这类文献的缺陷在于将决策权视为单维的概念，即将决策权视为沿着集权和分权连续带逐渐被授予不同的管理层级。[2] 但我们仍感疑惑的是：组织设计理论中的决策权及其配置与GHM传统的控制权及其配置之间是什么关系？

      上述文献存在的问题促使我们寻求一种新的答案。本文拟作如下探索。第一部分描述企业组织化过程以及由此形成的管理科层及其基本性质，这构成我们的分析背景；第二部分对管理科层中的控制权进行解释，将控制权划分为非人力资产控制权和人力资产控制权；第三部分探讨管理科层中非人力资产控制权的配置及其性质；第四部分探讨管理科层中人力资产控制权的配置及其性质；最后是本文结论与经验意义。

      一、企业组织化过程与管理科层

      我们的分析始于如下经验事实：企业是一个分工合作组织，其使命在于创造和实现顾客价值，而价值的创造和实现需要企业作出一系列的活动。为了完成这些活动，企业家必须对这些活动进行自下到上和自上到下的组织，为这些活动配置相应的非人力资产，再为这些活动配置人力资产，这些人力资产构成企业成员，这些成员利用配置给他们的非人力资产进行劳动，共同完成企业价值的创造和实现。在管理学中，上述过程一般被称为组织化过程（Organizational Process）。

      以企业家作为分析起点，以t表示管理层级，T表示管理层级总数量，最低层级为t＝T，最高层级为t＝0，管理幅度固定为s，则我们可将上述组织化过程更详细的描述如下。

      首先，企业家将完成某个产品产量Q所需要的全部基层活动划分为N个，再规定工作范围为，则基层工作数量为＝N／。所有这些工作，按照分工专业化的要求，固定为一系列横向相关的岗位。为了完成这些工作，每个岗位需要配置某个非人力资产，T为最低层级。同时，由于劳动总是由人来完成，因此还得为每个岗位配置一个人专业化负责。这样，完成所有的基层工作一共需要个人，所处层级为t＝T，将该层级的所有人统称为工人。

      

      我们将由基层工作和管理工作所构成的活动分工格局，称为管理结构（Managerial Structure），其变量维度包括基层活动数量N、工作范围、管理幅度s和管理层级数量T。很显然，经过上述组织化过程，管理结构将具有层级的性质，从而也被称为管理科层（Managerial Hierarchy）。企业家处于管理科层的最高层级，工人处于管理科层的最低层级，管理者则处于管理科层最高和最低层级之间。组织化过程在导致管理结构的层级化的同时，也导致了企业目标的层级化。我们曾指出企业的使命在于创造和实现顾客价值，这可称为企业目标。为了获得分工专业化的利益，企业家将企业目标分解为一系列的活动，再让不同的个人来专业化承担这些活动。此时，企业目标被分解到了不同的成员身上，每个人的劳动都旨在完成某个子目标。而企业的所有成员，都通过致力于企业目标的实现来间接满足自己的需要，因此，企业目标是企业所有成员的个人间接目标。在这点上，我们的认识与西蒙完全一致（西蒙，2004）。[3]