进入九十年代后，随着泡沫经济的破灭，日本经济陷入停滞状态。国内市场持续低迷，海外廉价商品大量涌入，使日本企业困难重重。日本企业为了生存和发展，尝试了多种措施，以走出困境。本文将对几个主要措施进行分析，希望日本企业走出困境的措施能对改革中的中国企业有所启迪。 一、进一步提高顾客满意度 日本企业认为，满足顾客的要求是确保企业收益的根本前提。企业和顾客之间存在某种共同的利害关系，顾客在市场上购买了企业提供的产品或服务，企业才能生存和发展。顾客所以购买企业的产品，是因为企业提供的产品将使顾客的需求得到满足。可见，顾客与企业间有一种共同的“利害”，这种“共同的利害”就是满意度。企业通过提供的产品和服务能满足顾客的需要，获取经济效益，使企业自身得到满足。离开了这种“共同的满足感”，企业与顾客之间就无法沟通。因此，困境中的日本企业在业务革新方面，所采取措施的核心思想是进一步提高顾客的满意度。具体措施如下： 1.把握企业经营的立足点 在长期的经济低迷中，一些企业由于变革缓慢，洞察市场和顾客的能力下降，致使经济危机四起。为此，很多企业纷纷在经营立足点上做文章，将过去立足在自身优势或利益上的经营转为立足在顾客的需求上，以扭转经营的被动局面。如东芝公司在泡沫经济时期，只售带卫星调谐器的录像机。该产品主要是从企业自身条件出发，没有考虑顾客需求方向的变化。后来，东芝公司果断地改变经营立足点，把生产着眼点从技术导向型转向市场导向和顾客导向。 2.改变运销体制 为从根本上满足顾客的需求，日本企业努力构建新的经营体制，推出一种颇受顾客欢迎的新型产销联盟的合作运销体制。 在过去的运销体制中，零售商经销顾客不喜欢的商品，批发商又以年度合同为由，无理的让零售商购买他们所不想经营的商品，生产企业又是按上月末的信息决定生产计划，这就导致从生产到零售的整个环节脱离市场。新型产销联盟的合作运销体制，利用信息技术将生产商、批发商、零售商联合起来，通过在产销之间建立电子自动订货系统，将开发、生产、资材、销售等环节紧密联系起来，实现同步化。如此，企业的生产计划与销售计划相一致，流通过程的上游与下游实现了一体化。提高了商品供应的速度，减少了库存，增加了对顾客的适应能力，改变了以往企业总是依靠自身力量迎合顾客的局面。真正实现了“以适当的地点、适当的时机、适当的价格向顾客提供其所期望的产品”。 3.加强市场推广 日本企业从直接与消费者接触、把工作与市场拉近出发，在很多方面进行了卓有成效的改革。其一，将一定比例的间接生产部门的人员转移到销售部门，充实销售第一线的力量，扩大企业与市场、顾客的接触面。不仅努力占领更广阔的市场范围，也着力进行市场渗透，以期增大市场份额。其二，在机构改革方面，很多企业遵循的改革标准是以企业能否更大程度的拥有市场来衡量该机构是否有必要存在，防止人浮于事、组织僵化。努力提高直接部门的工作效率，增加直接部门对市场的适应力与应变能力，更好地满足顾客的要求。其三，实行品牌经理制度，不仅在企业内部引进了竞争机制，也使管理者直接与消费者相接触，把企业与市场拉得更近了。 二、采用独特的经销商接触法 日本企业尤其擅长以独特的方法把握市场脉搏，获取顾客的消费信息，使很多企业在困境中拥有一席市场，其中“经销商接触法”是比较典型的方法之一。该方法是通过亲自接触分销渠道成员，取得“软资料”，通过亲自查看分销渠道成员具体的进销存记录，取得“硬资料”。然后，主要根据软、硬资料所获得的直觉进行营销决策。在日本企业，中高级管理人员都参加软资料的收集工作，因为他们认为这些信息是产品打入市场并保持与经销商良好关系的关键，通过与经销商直接交谈，能够收集到真实的、来龙去脉清晰的关于本行业或竞争对手在市场上的表现的信息。尽管这种亲自掌握的资料仅仅能使管理者对市场有一个肤浅的印象，但他们认为这些印象却是用大规模消费者调查和数量研究方法所不能获得的东西。当日本企业管理者们想用硬资料来比较自己产品与竞争产品时，就查看库存、销售和其它显示整个分销渠道中该产品实际运动情况的资料，然后走访其渠道中的批发商与零售商，分析销售报告、分销范围报告、车间至批发部门的运输报告，以及竞争产品的销售和运输资料、以取得第一手的硬资料。 这种“经销商接触法”给日本企业带来了很大的利益。通过对分销商们软硬资料的收集，可以迅速不断地修改自己的产品，适应了消费者的需求，借此增大了市场份额。 三、建立产品开发战略新模式 日本的一些有识之士认为：二战后，日本靠技术实现了经济腾飞，今天要从泡沫带来的长期低迷中摆脱出来还得靠技术开发。于是日本企业开始建立产品开发战略新模式——企业兴办内部风险公司或与独立风险公司联手协作。 内部风险公司是以本企业富于创新精神的职工为中心成立的内部子公司。由母公司负担风险，母子公司共同开拓新事业。兴办的具体做法是先向职工征集开发方案，然后由公司审查委员会审查，请提案人答辩，合格者就牵头成立内部风险公司。日本企业对内部公司的管理采用灵活、宽松的方式，既保证提案人牵头创办内部风险公司的权力，又不限定牵头者一定是提案人。内部风险公司的资本金由母公司出90%，提案人出10%。内部风险公司三年内能盈利就继续办下去，也可以脱离母公司独立经营。三年内仍为赤字就宣告解散，职工回原职工作。内部风险公司在研究开发成果转化上的优势得以充分发挥，利用了大企业的闲置技术、闲置人员去从事以“用途”为中心的技术开发。大企业积压了不少尚未找到用途的技术，以往即使找到了用途，也往往因为新产品的初期市场规模达不到大企业的要求，因而不能投入批量生产，兴办内部风险公司正好解决了该问题。
