管理创新：何以创造新价值？

      技术创新和管理创新，是推动企业前进的两个车轮。然而，当很多公司在技术创新方面取得突破时，却对管理创新不得要领，甚至只把创新成果界定为专利和某些新技术成果。事实上，创新在管理领域的作为和意义可能要远胜技术领域。管理大师加里·哈梅尔(Gary Hamel)说：“回顾近百年来的企业发展史可以发现，相对于其他任何创新而言，管理创新才是帮助组织寻求突破，获取最优绩效，并将企业发展提升至新阶段的真正动力。”

      1913年福特创造汽车组装的流水线生产方式；1924年斯隆在通用汽车公司创造事业部制；上世纪70年代丰田创造的精益生产模式……这些都是管理创新的例证。即使是技术创新，其本身也离不开管理的创新。

      那么，为什么大量企业对管理创新有误解、或难以作为呢？伦敦商学院教授Julian Birkinshaw和Michael Mol认为原因在于，多数技术创新是非连续的，可以轻易总结，并包含很多实体和产品，容易被复制；管理创新则更为隐性，牵涉更多“人”。的关系，无论是创新来源、还是提升和复制，对外部的依赖较高，具备高度互动的特征，而且管理创新的实施和结果评价往往很困难，致使管理创新的过程相对缓慢，与技术创新相比更加难以把握。

      正因如此，对管理创新规律的进一步探索和研究就格外有意义。在2006年、2007年两届中国管理学院奖评选中，共有20家中国公司的20项管理创新成果获奖（见表1）。它们是管理专家们从众多入围成果中评选出来的，是对管理创新进行研究的极有价值的素材。

      

      解析管理创新案例

      这20家获得“中国管理学院奖”的企业，行业分布较为广泛，包括了家电制造、汽车制造、食品饮料、房地产、金融、管理咨询、纸业、广告、旅游服务、钢铁贸易、IT业、软件、电力和林业共14个行业。其中金融业3家，家电制造、汽车制造、食品饮料和房地产业各2家。不少企业都是各自行业的龙头企业，如家电制造业的海尔和海信、饮料食品业的娃哈哈和伊利、房地产业的万科和万达、金融业的中国平安和招商银行、广告业的分众传媒、电子商务领域的阿里巴巴、电力行业的国家电网、旅游服务业的携程、管理咨询的北大纵横等；也有在各自行业锐意进取的特色企业，如汽车制造业的广州本田和浙江吉利、纸业的浙江圣为、钢材贸易业的宝钢钢贸、花卉苗木业的浙江森禾等。除了海信成立于上世纪60年代末外，海尔、万科、平安、娃哈哈、万达等8家企业成立于上世纪80年代，伊利、携程、阿里巴巴、广州本田、北大纵横等6家企业成立于上世纪90年代，分众传媒、中科智等5家成立于2000年以后，基本上平均分布于改革开放后的30年里。除了3家企业规模为中小型外，14家企业已经发展成为大型企业，另3家为特大型企业。可见，获奖企业不仅在广度上代表着中国企业，在中国企业管理先进性方面也具有代表性。

      从这20家企业的管理创新案例来看，有12个创立起点在2000年以后，但也都有两年以上的实践，另外的7个也只是起创于上世纪90年代中后期，只有万科的“人才筑基策略”从1988年就开始了。这些创新案例既保证了必要的实践基础，又具有“新”的要素。

      从管理创新的内容方面来考察这20个案例，有5个属于商业模式的创新，有5个属于流程创新，资源输入管理创新和内部运营管理创新各1个，属于市场营销管理范畴的为3个，人力资源管理和企业社会责任管理方面的创新各两个，技术研发管理创新1个，共涉及8个方面的管理内容。

      管理价值链

      对管理创新的理解，应回到商业的本质层面，那就是对“价值”的追求。迈克尔·波特提出的“价值链”模型把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及原料供应、生产加工、发货后勤、营销与销售、售后服务，支持性活动涉及人事、财务、计划、研发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。相应地，企业管理也可分为基础性管理和辅助性管理两类，这些管理活动是企业创造客户价值的基石。由此，我们得到了企业的管理价值链（见图1）。其中，技术开发管理、人力资源管理和财务管理等只是辅助性管理的部分。

      

      “管理价值链”让我们能够以“价值”的视角，以企业整体的角度看待管理创新。管理价值链上的“战略环节”，成为管理创新的关键。而那些本应产生较大价值、却处于“挣扎”状态的管理环节，同样是管理创新大有可为的领域。

      狭义地理解，企业价值是股东价值，但广义上看，企业价值包括客户价值、伙伴价值、员工价值、股东价值（见图2）等。这些价值之间关系密切，相互协同，有时又相互制约。

      管理创新可能体现在某一两方面的价值，也可能对所有价值都产生积极影响，如营销管理创新对客户价值有直接贡献，并间接地对股东价值产生贡献；而商业模式的突破性创新则往往对企业的整个价值体系产生重大影响。

      价值链的相关理论，从细分景框、纵向景框、地理景框和产业景框四个方面来考察价值链的相关影响因素。企业“管理价值链”也相应地对管理创新中的资源整合方式提供了四个分析维度：细分维度、纵向维度、产业维度和空间维度（见图3）。

      细分维度针对企业在市场细分、客户选择、价值主张等方面的选择范围，指明管理创新的基本方向；纵向维度针对企业在自身价值链条上展开的各项管理活动的流程和程度，指明管理创新的内部资源整合方式；产业维度针对与企业生存环境所相关的产业范围，指明管理创新的外部资源整合方式；空间维度针对企业经营管理所涉及的地理空间范围，指明管理创新的空间存在方式。管理创新可能在其中的几个或全部维度上做出更优选择。