在经济学研究的相当长的历史时期，企业往往被简化成一个“追求利润最大化”组织单元。当人们用“显微镜”代替“望远镜”对现实经济进行考察时，就会发现“企业并不是铁板一块”。随着世人对企业理论的研究投注更多目光，企业领导，这个掌握企业决策权利、处置企业资产、经营运作的权利中心，自然备受注目。 本文将对日、美、中三国企业领导的产生方式及其效应作一肤浅的考察。 三国企业领导产生的不同方式 日本方式 日本企业中管理者的晋升是建立在“终身雇佣制”基础上的，经理包括不同层次的经营管理者通常只能在该组织内部得到晋升。至于总经理的选拔很像马拉松比赛，是在相同的时间和相同的阅历的同事中角逐高层职位的结果。 日本企业的升级提干同时利用两种标准进行评价。一种叫“年功序列制”，以工作年数和年龄作为升级提干标准。另一种为“评价查定制”，以本人的能力、资格、工作态度、任务完成的圆满程度作为升级提干标准。 在日本，新职工进入公司以后，一般要经过数个岗位的轮换培训。从开始接受企业内培训那一天起，其本人的平时工作态度和能力就被人事部门定期地加以考核并存入人事档案。人事部门在考核职工时，一般要根据数个岗位的数个上司的平均意见来较客观、公正、综合地评价。在有人事部门的监督和评价之下，企业职工基于机会均等的原则围绕晋升展开竞争。 美国方式 美国具有发达完善的经理市场。美国的方式是企业根据自身利益和市场原则选择经理，个人根据自身特点和市场原则选择企业，较为充分地体现了市场经济的双向选择原则。美国企业通过两条途径选拔经理，一条是在企业内部，另一条是在企业外部。美国企业常常会通过企业外部即经理市场从社会上招聘企业的经理阶层，企业之间互挖有能力的经理的现象屡见不鲜。 在美国，只要具备高层企业管理能力的人皆有可能登上企业王国顶峰的宝座。一个出身贫寒的人只要勤奋不懈、获得商学院的学位，就有可能成为现代企业管理者（这与日本相同）；一个同某大公司素无瓜葛的经营管理人员，也可能在某一天坐上这家公司的头把交椅，从而支配由别人创立和扩展起来的现代企业王国。 中国的情况 中国的大中型国有企业的厂长经理大多数是政府和组织部门任命的。尽管企业内人事、组织部门俱全，但缺乏明确的升级提干标准，即使有也无法执行或执行不力，故升级提干具有很大的主观性。国有企业经理的挑选、任命、奖惩、淘汰等方面具有很强的刚性。 中国国有企业的经营者经常从一个企业调至另一个企业任厂长经理，尽管这种调动是独特的组织安排的结果，但它在形式上反映出经营者具有较高的流动性。 三种方式的效应分析 日本、美国、中国的国情不同，企业机制各异，因此企业领导的产生方式及其经济效应也有差别。本文仅从微观的角度分析三种方式在企业经济效应方面的不同效果。 日本方式的效应分析 （1）日本企业晋升竞争制度和人事的集中管理， 弥补了雇佣制度和工资制度固有的不足，即容易产生吃大锅饭和平均主义。 （2）日本方式有助于促进企业和职工双方长期投资， 提高公司生产性。 日本现代公司中经理是企业内经理阶层自我选拔的产物（除此之外，日本公司也从政府部门和金融机构吸收部分高级经理人员），这种制度安排基本上消除了“外来入侵者”。富有特色的升级提干标准，借之以终身雇佣制，促进了企业和职工双方的长期投资：一方面使得企业对职工的长期教育投资成为可能，促进了企业内人力资源的形成和蓄积；另一方面只要努力工作，人人都是候选人。这在一定程度上保护、鼓励了职工参与企业经营的积极性，激发了职工努力上进、努力学习企业特殊技能的劲头。不论是董事还是部门负责人都努力学习业务，他们对管理技术和方法的钻研不甘人后。作为经理人员，他的专业技术是由该公司的需要、利害关系、面临的挑战以及最重要的是由其生产的产品所规定和制约的，从而使得日本经理人员更多地面向公司，这无疑对生产率的提高是有益的。再则，为了扩大升级提干的机会，维持长期雇佣关系，日本企业不得不追求长期发展，不断扩张企业的活动范围，且经理位置的稳定性，也有利于企业注重长期发展战略。 总之，日本企业内部的这种竞争，一方面促进了生产力的提高，另一方面又是促进企业不断追求成长的动力。 （3）有助于减少“代理成本”，减少用人不当的风险。 日本企业的领导人通常是从本企业一步步升迁上来的，经理阶层也多为本企业内部长期考察和选拔而出。企业可以长时间对每一个候选人进行观察、筛选。而每一个候选人在漫长的“考验”阶段，总会或多或少暴露其品质、能力、工作态度等。企业可以对每一个候选人有一个较全面、公正的认识，从而可择优而用，知人善用，减少用人不当的风险，减少“代理成本”。 （4 ）日本企业经理的产生方式在一定程度上阻碍了生产要素的流动。 破产、购并总是伴随着企业经营管理者的更替，这自然将引起企业内部控制人的抵制。何况在日本这种地位的失去后果更严重，终身雇佣制使得破产或被兼并企业的职工、经营管理人员再就业非常困难，企业经理的产生方式使得经理阶层一旦失去其位置便很难东山再起。而日本有关企业的合并、兼并的法律也为这种抵制提供了法律保障。在日本，企业的购并必须得到全体董事会成员的批准，法律上才成立。而这无疑限制了企业间购并的发生，阻碍了生产要素的合理流动。
