现代企业发展的一个重要现象，就是许多公司从事单项业务经营到一定阶段，便着手将其业务范围拓宽，进入到多个行业加以发展，即实行多样化经营的战略。这是因为，企业全力从事单项经营虽然有利于集中精力和加强管理，但同时也面临一定的风险，其中最主要的就是由于行业环境变化可能招致的巨大损失。例如，当企业所在行业出现停滞、衰退或其它不利状况时，该企业的前景便会趋向暗谈，其增长率难以维持，甚至于原有的经营水平也难以保证。此外，市场环境变化的某些因素，如顾客需求的改变、技术或新型替代产品的出现等则会使这些企业陷入困境。鉴于这一原因，大多数采用单项经营的企业，在其增长速度开始放慢、产品销量可能趋于饱和或达到顶点之际，便将自己的战略眼光转向多样化经营。 多样化经营的方式，按其内容可分为相关多样化经营与非相关多样化经营；按其范围，可分为国内多样化经营和国际多样化经营。采用这一战略的企业，应根据自己的实力来加以构思，如运用何种多样化方式；多样化经营的程度较小还是较大，一般前者指多样化经营获取的收入或利润低于公司总数的10%，后者至多不超过30%；战略经营单位的增设数目，是增加数量较多但规模较小的经营单位，还是增加一、二个规模较大的经营单位。此外，企业还应考虑放弃或清理某些不再有用的经营业务。 相关多样化经营 所谓相关多样化经营，就是公司增加新的与原来业务相关的产品或服务，而经营对象仍为原有顾客。采用这一战略形式，企业主要经营的各种业务之间虽有区别，但有许多关联之处，这种关联具体表现在下述一些方面：共同的技术，共同的人员素质和要求，共同的销售管理，共同的原材料及其供应者，类似的经营方法，相似的管理技术，互为补充的市场销售渠道，交叉的顾客群，等等。 企业采用相关多样化战略一般有下述几种主要形式： 1.经营某些销售力量、广告、分销活动能够共享的业务（如烤面包店兼营快餐食品制造）； 2.开发关系密切的某些技术（如农业种籽和化肥的生产商经营控制昆虫和植物疾病的化学产品）； 3.使用共同的制造设施（如铝窗制造商利用闲置的设备和厂房生产铝制家具）； 4.购买一个企业以获取所需的技术和专长来促进自己的经营（如一个成功的妇女化妆品销售商买进专门经营妇女珠宝和衣饰小配件的零售店）； 5.把企业原有产品的品牌转移给一个新产品或服务； 6.经营能巩固原有业务市场地位的新业务（如电视公司购买一家电影公司以提供更多的节目）。 企业在实施相关多样化战略中，可从各种业务的联系程度、技术转移或成本分摊中获利，同时又分散了自己所承担的风险。当一个公司在其最初业务经营领域具有相当的竞争优势之后，运用相关多样化经营方式就成为其挖掘内部潜力、扩展竞争优势的一个良好途径。 非相关多样化经营 非相关多样化经营指增加新的但与原先业务各不相关的产品和服务，服务对象也是新顾客。这是一种互不关联的纯粹的多种经营。企业采用这一战略可获取下述利益： 1.将其风险分散在不同行业里，降低了对其中任一业务的依赖性； 2.能实现资本的最优配置，提高了企业的整体盈利能力和灵活性； 3.使企业发展的可获利性趋向稳定，因为某一行业的不景气可能会被另一行业的景气所抵销，或在某些行业的发展较为困难时，可从其它行业获得财力的支持； 4.实现企业的自身发展，利用更多具有吸引力的市场机遇； 5.从协同中获益，即当实现联合的企业协同发展时，可较之两个独立经营的企业获得更多的利益或收入； 6.提高公司所发行股票的价格。 国际上的许多大型公司，如美国的可口可乐公司、菲利浦、莫里斯公司、国际电报电话公司（ITT）、海湾和西方工业公司等， 都是运用这一战略的著名企业。 但是，非相关多样化经营有三个主要的弊端：首先，它对公司级的管理者提出很多要求，公司经营业务范围越广，公司经理就越难以总揽全局，难以了解各个战略经营单位的现状，也难以深入研究这些经营单位之间的协调工作；其次，由于企业内部众多的经营业务互不关联，因此，要使这一战略发挥其优势，其关键在于公司经理如何管理这些业务的横向关系，如哪些应增加投资，哪些应予放弃，如何以有限的资源实现最佳配置等；最后，尽管从理论上讲，非相关多样化经营在遇到经济不景气时，仍具有一定的盈利潜力，但在实际中往往并不如愿。 有鉴于此，一个企业在运用这一战略时，应当谨慎从事，不要单纯为多样化而多样化。一般来说，公司若意图设计一个成功的非相关多样化经营战略，它至少应具备三项基本实力之一：较强的生产能力、特定的分销渠道和良好的技术能力。公司构思这一战略的过程大致分为四个步骤：第一，确定明晰的企业目标；第二，检验自己是否有实行非相关多样化经营的能力，包括对企业内部状况及其可动用资源的分析；第三，根据上述两个条件设计发展或收购其它企业的具体途径；最后，对公司的有关情况进行全面分析，并据此作出合理评价。 跨国公司的多样化经营
