企业内部市场化，是企业改革的新趋势，它将从根本上改变企业传统的职能部门和生产部门的性质，从而使企业保持永久活力。内部市场化，现已成为国内外企业管理专家关注的焦点。 近几年来，企业的改造和重建是战略管理研究的热点，建立以“业务流程”为中心的“再造工程”也为越来越多的企业所实践。事实上，企业要在现代混沌不安的环境条件下生存和发展，需要管理思想的创新和对传统组织形式的变革。企业内部市场就是这一背景下产生的，也是西方企业中一个显著发展趋势，它们正在抛弃自身的中央计划管理模式，实行内部市场，造就内部企业家、内部顾客和其它类似于外部市场的机构。 企业市场是一种新型企业组织形式 所谓内部市场，就是把企业看成为一个企业家组成的公司社团，在企业内部进行外部市场上一样地买、卖、开发新产品或劳务，使企业能够迅速而又有效地适应变革。长时期以来，企业高层管理部门只对运营于企业内部的各业务单位的工作业绩进行控制，但对单位的企业家们如何使用资源完成他们的目标，不加限制。在企业市场情况下，企业内的每一单位都被看作是小型的、分立的公司，自由管理自己的事务，它们集合组成父母公司。所有的单位都有从事企业内部或企业外部交易的自由。这一点是内部市场与传统组织形式的最大区别所在。 这种新型的企业市场化管理模式已为企业广泛接受。在被调查的企业主管人员中，90%的人认为，用这一新的模式来变革企业是必要的。 内部市场打破了层次结构的界限，它将成为一种新型企业组织形式。 建立内部市场可以提高企业应变能力 建立企业内部市场并不复杂，现在国内企业的许多部门均可实行内部市场机制。 1.后勤供给单位成为“内部企业”。将企业原有的负责物资、人力等供给的部门，转化为“利润中心”，服务于本公司的顾客和其它公司的顾客；原有的企业内部供需关系转化为自由买卖的交易关系，从而对双方都产生竞争的压力。如IBM 公司把它的人事部转变为“人力解决器”的自治业务单位，每年为公司节约了几百万美元，还将劳务输出到其它公司，职工的控制权下放给向他们付酬的生产线单位等。它带来的最重要变化是，每项人事花费都受到用户控制，改变了传统层次组织中自上而下的控制程序。 2.生产部门成为服务机构。内部市场的概念也可以解决生产部门的问题。比如，先进的生产设备生产效率较高，但生产费用也高；生产能力的不足或过剩，是车间适应市场需求的结果，常常难以实现均衡生产。如果把企业的生产部门当成是一种服务机构，既为内部顾客也为外部顾客生产产品。IBM等许多公司， 都把它们多余的生产能力通过合同方式，卖给其它公司，包括卖给竞争对手。因此，生产部门不应再被看成是单一的生产单位，可以看成是为处于不同行业的不同公司生产不同产品的服务部门。 3.信息部门成为有偿信息服务部。生产单位既可以从本公司信息部门购买信息技术，也可以从其它公司购买，而不必受本公司信息资源的制约。在传统的组织中，信息服务对于生产单位是免费的。企业内定期收到来自企业信息部门信息印刷品很少有人读，各种通讯设施，常常被用于私人交际。当把信息部门转化为有偿服务中心，生产部门就会改变对待信息部门提出了挑战，要求他们改进工作。 4.研究开发部门转变为利润中心。现在企业部门主要问题是，如何调动科技人员积极性和创造性，充分利用研究开发潜力，而内部市场这一概念有助于解决这个问题。AT&T公司的贝尔实验室 Philip Elde －tronic和Ecce Canad公司都已将他们的研究开发部门转变成利润中心，它们把研究成果或服务卖给本公司的生产单位和外部的组织，甚至可以卖给竞争对手。显然，这样做有助于辨识企业的核心优势，它通过内部客户需要，显示出什么技术才是企业的核心优势。 5.营销、服务等部门转变为负责分销的内部市场单位。像普通的分销单位一样，这些利润中心把握企业产品的全部销售任务，提供服务。 6.工人组织转变成自我管理的利润中心。比如计件工资的装配车间，工人们形成队组工作，可以使得复杂的组织管理简单化，工作划分、作业规划、业绩评估、监督工作等都可以取消。这样做生产力提高了，管理费少了。 7.行政机构、领导部门转变为利润中心。机关收益来自投资的资产回报和各企业的销售收入的提成，前者类似于合资人入股受益，后者类似于“公司管理税”。使机关与各业务经理之间建立起一种商业逻辑关系。像任何利润中心一样，迫使它们必须用低成本、高质量的服务，来满足内外“客户”需求。 建立企业内部市场需要新的管理思想和方法 内部市场的建立是适应动态复杂变化的商业环境，使企业具有适应变革的柔性结构；另一方面，信息网络的建立打破了传统组织层次性中的命令链式结构，使组织结构的“偏平化”成为一种发展趋势；人本管理的兴起，人在企业的地位和作用受到越来越多的重视，“自律组织”（或称“自治组织”）成为工人实现自我管理的重要组织形式。然而，实现分权后的内部市场企业仍还有许多的管理工作，而且还会遇到前所未有的新问题，需要用新的管理思想和管理方法解决。主要包括： 1.利润中心绩效的核算与控制 利润中心创立的基本条件应该是其绩效的可核算性。按照“工作流程”或“任务”划分的利润中心，具有强烈的自治性，企业主管不再干预它们内部的经营活动，重点在于对其绩效的核算与控制，协调它们之间以及它们与外部市场之间的关系，这种协调目的在于保证企业整体发展的优化。因而需要制定考核评价的指标、标准、方法和手段，正确确定各自治单位的权利与义务。
