摘 要 内蒙古青松制衣有限公司创名牌的经验表明，创造名牌必须高度重视企业管理的作用，而传统企业管理已不适应这一要求，必须加以改造，当前应特别注意改革企业组织体制，强化企业基层管理，要理顺企业机关与基层的关系，作业管理重心下移，大力推行规范化管理。 关键词 名牌 传统企业管理 基层管理 创造中国名牌，让中国名牌走向世界，这是关系我国经济实现产业结构更新、再上一个新台阶的战略性问题，也是促进企业深化改革，从根本上改变管理的落后面貌、显著提高经济效益的战略性问题。内蒙古青松制衣有限公司在这个重要课题上进行了勇敢而卓有成效的探索，不仅使自己生产的仕奇西装成为“中国十大名牌西装”，荣获“最畅销国产精品金桥奖”，还在不久前向在中国销售的外国名牌提出质量挑战，充分体现了他们向世界名牌进军的勇气与信心，体现了高度的社会责任感和自强不息的民族精神。 认真研究“仕奇”经验以及其他一些企业创名牌的实践经验，我们可以学到很多东西。其中，一个十分重要的启示就是，坚持引进、继承和创新相结合，改革传统企业管理，逐步建立同现代市场经济和社会化大生产相适应的现代化管理体系。不完成这一历史性任务，创名牌特别是创世界级名牌，是很难办到的，即使能为自己争来辉煌的桂冠，也不可能持久。 一、创名牌必须高度重视企业管理的重要作用 某种商品要成为名牌，最根本的条件是它必须具备卓越的品质，即必须在同类型商品中出类拔萃、独树一帜，适合用户与消费者的需求，经得住时间考验。正因为有如此严格的要求，名牌产品才往往也被称为精品——商品世界中的精华。 精品是先进生产力的结晶，从生产诸要素来看，创名牌需要人的高超智慧和创造力，也需要精湛的技术装备和工艺，还要有先进科学的组织管理。正如很多企业常说的那样，创造一流的产品，就要建设一流的队伍，掌握一流的技术，实行一流的管理。 然而问题就在于，我国很多国有企业，虽然技术水平已进入七、八十年代，某些方面拥有一定优势，并且具备继续发展的条件，可是经营管理却还停留在五、六十年代的发展阶段上。企业管理总体水平远远落后于当代经济与科学技术的发展。在这种情况下，企业非但不能创名牌，就连保证长期稳定地达到国家标准都存在很大差距，更不用提创世界名牌了。 仅以仕奇兼并呼和浩特市西装总厂（以下简称总厂）一事为例，就不难看出企业经营管理状况对创名牌的显著影响。兼并前，仕奇的技术与总厂差不多，两家都是80年代从国外引进的最新设备，但是，若论规模和历史，仕奇却不如总厂。比固定资产，仕奇是1500多万， 总厂是2200多万；比职工人数，仕奇不过500多人，总厂则两倍于这个数字；比生产能力，仕奇年生产能力20万套（件），总厂可达30万套（件）；比历史，仕奇西装只有6年时间，总厂在西装行业已干了十来年， 一度还是全国最大的西装厂家。虽然拥有同样先进的技术装备，可是由于后者缺乏科学、严格的管理，技术优势不能充分发挥，产品质量落后，终于在市场竞争中败北。1993年8月仕奇兼并了总厂之后， 并没有增加什么投入，总厂的职工没有变，设备没有变，然而，一年多以后的今天，总厂已从亏损累累、几近破产变成了盈亏平衡，实现了战略转变的第一步目标。这个变化从何而来？它是企业管理的变化带来的成果。仕奇向总厂派去了20多位基层管理骨干，按照仕奇的管理方式，改造了总厂生产线的老一套管理办法，当其产品质量达到仕奇标准以后，便用仕奇的牌子进入市场。总厂从此就有了生机。 古希腊伟大科学家阿基米德曾说过，如果给他一个支点，就能把地球撬起来。企业经营管理的重要作用就好象这个神奇的支点，它能最大限度地动员、组织和释放企业的能量，生产出更好的产品。 二、创名牌必须认真改造我国传统企业管理 仕奇的管理优势不是凭空而来的，这是他们走引进、继承和创新的道路而取得的重要成果。仕奇作为一个合资建厂的新企业，不仅引进了日本的先进设备和工艺，技术是新的，而且也引进了日本的生产管理方式，管理也是新的。他们派出60多名生产骨干到合资伙伴日本著名服装厂跟班培训，在生产现场的实践中学习人家的先进经验。这样的学习方式，比在国内培训的效果好得多。另外，仕奇还按照合资协议聘请日方技术管理指导小组20多人进驻公司，安排到生产线的各个环节上，进行现场指导。在这个走出去、请进来的学习过程中，中日双方不同观念、不同工业文明、不同习惯经常发生碰撞，甚至出现尖锐冲突。正是由于有这种冲突——化解——再冲突的反复实践，仕奇的职工对于日本那种似乎不近人情的严格管理，才从看不惯、不服气而逐渐理解、逐渐接受。同时，我们中国式管理的一些长处，例如关心职工疾苦、耐心细致的思想工作等，也正是在碰撞中被日方认识和接受，同日本管理方式融为一体。 我国不少企业用大量外汇引进了先进设备，但没有引进软件，仍然用老一套办法去管理现代化设备，结果技术优势发挥不出来，有的甚至瘫痪在那里成了废物。解决这个矛盾，当然不能把先进技术拉低，使之凑合落后的管理，而只能是改造落后的管理，使高起点的技术引进同实行高起点的管理相结合。 所谓改造落后的管理，准确地说，是改造我国传统企业管理。我国传统企业管理是在50年代初期经济落后和缺乏管理大机器工业经验的历史条件下，以苏联的管理模式为样本，为适应计划经济的要求而建立和发展起来的管理体系或管理模式。到了60年代，在“破除迷信，解放思想”的指引下，通过贯彻毛泽东同志批示的《鞍钢宪法》和学习大庆油田的管理经验，对50年代形成的传统管理模式有了一定的变革，主要是将我们党的优良传统——革命精神与群众路线——同50年代科学管理相结合，其余的没有根本触动。十年浩劫期间，企业管理陷入混乱。改革开放以来，先是进行恢复、整顿，其后又经历过“转轨变型”、引进和推广一些现代化管理方法、进行评优升级等，对提高我国企业管理水平起到一定推动作用。但是，由于企业改革的重点一直是扩大和落实企业自主权，调整国家与企业之间的关系，而且至今远未完成，因而对传统管理的冲击并不大，企业也无力对传统管理进行脱胎换骨的改造。正因为如此，传统管理存在的不符合生产的商品化、社会化、现代化要求的种种弊端，过去长期困扰着我国企业，现在仍然严重束缚生产力的发展。其突出的表现是：企业办社会，生产上“大而全”、“小而全”，企业负担沉重，企业领导精力分散，生产效率同发达国家先进企业相比十分低下，企业缺乏竞争力。
