一、引言 “退出成本”(Exit Cost)一词主要用于分析企业的行为，指的是企业因退出市场而要遭受的损失。在分析个人行为方面，赫希曼(2001)在1970年出版的书中，首次用“退出”和“呼吁”的概念来分析消费者或成员在组织衰退时的选择，从而将“退出成本”引入对个人行为的分析。然而，赫希曼还只是分析了个人在具有退出选择权时的行为，而没有分析个人在不具有退出选择权而又受到退出威胁时的行为，这限制了“退出成本”这一概念在分析个人行为时的应用范围。“退出成本”与经济学中的“效率工资”①、“保留效用”有很强的联系，但又有区别。由于后二者广泛用于分析企业中的个人行为，因此，阐明三者之间的联系与区别有助于理解“退出成本”在分析个人行为中的作用。 赫希曼将“退出”定义为“与一个人或组织脱离关系”，并指出“如果这种关系有着某种极其重要的作用，那么，只有能与另一个人或组织重建同样的关系时，这种脱离才成为可能”。显然，赫希曼只是将“退出”理解为是一种个人可以自主选择的行为。本文沿用赫希曼对“退出”的定义，但扩大了概念的含义：不论是自愿还是不自愿的，只要与一个人或组织脱离关系就称为退出。如果退出是有成本的，那么由于这种较为广义的概念引入了退出的威胁，因此，更能准确地分析个人的行为。“退出成本”是一个差额的概念，它指的是个人在现有组织中所能获得的最大收益与退出该组织后所能获得的最大收益之差，这种收益可以是货币或非货币的。当个人决定服务于现有组织时，后者其实就是该决定的机会成本。因此，退出成本=现有收益－机会成本。对于经理而言，如果在被辞退之后能够找到一个同等报酬的工作，那么他的退出成本为零，否则他将因为被辞退而承担退出成本，在理性假定下，个人会做出在约束条件下对自己最优的选择。因此，在此分析框架下，经理在被辞退之后，不可能找到一个比原来更优的工作。 “效率工资”指的是企业为了激励员工努力工作，而支付给员工比市场保留工资更高的工资。在劳动市场供需均衡的条件下，如果员工拿到的是市场均衡工资，那么因为消极怠工而被解雇将无法对他们构成威胁，因为他们能够以相同的工资很快地找到其他工作。效率工资理论认为，如果能够提供足够高的工资，那么工人将会因为害怕失去现有的工作而变得更加努力。从退出成本的角度来看，效率工资增加了员工的退出成本。这也从另一方面说明了退出成本能够影响个人的行为。②“保留效用”可见于委托——代理问题的分析，作为参与约束的临界值。代理人除了为现有的委托人服务外，可能还有另外一个可以利用的机会，它能给代理人带来某一保留水平的效用，这就是保留效用（瓦里安，1997）。如果委托人所能提供的效用水平与该保留水平相同，则对于代理人而言，两个工作机会是无差别的；委托人至少要提供等于代理人保留效用的效用水平才能将其留住。保留效用其实也是一种机会成本，因此，保留效用的高低影响代理人的退出成本。 由以上分析可知，三个概念在内涵上虽具有一致性，但其间亦有很重要的区别：①“退出成本”涵盖其他二者；②“效率工资”一般只用于分析货币报酬对个人行为的影响，但“退出成本”还可以用于分析非货币报酬的影响；③“效率工资”只能用于分析市场性质组织，但“退出成本”还可以用于分析其他非市场性组织，如家庭、宗教和国有企业（兼具行政性与市场性）；④在政策指导上，“退出成本”更具有可操作性，这主要表现为：对于个人和企业而言，他们无法改变员工的机会成本（即市场工资或代理人的保留效用），因此，他们只能通过增加员工的报酬来提高其退出成本。但是，对于政府而言，他们既可以改变国有企业员工的报酬，也可以通过制定政策、法规来改变其机会成本。由此可见，政府有更多的手段来改变国有企业员工（特别是国有企业经理）的退出成本，并由此影响其行为。在政府为了兼顾社会公平而不能给予国有企业经理过高薪酬的情况下，这种认识可以为政府激励和约束国有企业经理提供新的思路。因此，本文引入“退出成本”这一概念，考虑退出成本与个人行为之间的关系，并建立一个“退出成本——努力”模型，分析退出成本对经理行为的影响。 二、退出成本与个人行为 1.一个感性的认识：从对日本企业制度的分析开始 经济的高度发达离不开有效经营的企业，而成功经营的企业又离不开对经理有效的激励和约束。终身雇佣制和年功序列制向来被视为日本企业的两大独特机制③，在很大程度上决定了包括经理在内的企业员工的行为。有学者认为，正是这种特殊的雇佣模式使得日本的公司治理结构能够发挥其最佳作用，从而推动日本经济的发展（王弘钰、鲁新华，2005）④。那么，终身雇佣制和年功序列制是如何激励和约束经理的呢？对此可以有多种解释，但本文主要从退出⑤成本的角度对其进行分析，进而对退出成本在激励和约束经理方面的作用形成一个感性的认识。 一是在重视“年功”和实行论资排辈的日本企业里，员工从基层逐级晋升到经理职位一般要耗费几年甚至几十年的时间；二是由于实行年功序列制的缘故，即便是很优秀的新员工进入企业，也要从基层经过一次次的晋升才能获得高级职位和丰厚的报酬；三是终身雇佣制暗示着日本业主与员工之间是一种长期承诺的关系，彼此都十分强调对方的忠诚：业主不轻易解雇员工，员工也要努力为企业的发展做贡献；如果员工离开原有的企业去另谋高就，就会对他个人的信誉造成很大的负面影响。显然，在日本，经理面临着很高的退出成本：①会失去之前长期累积的“年功”；②会失去丰厚的退休金；③要面临个人声誉上的损失以及由此带来的晋升阻碍⑥。因此，对于经理而言，为了避免因退出而带来的巨大损失，最优的选择可能是“为‘公司’（指现在的和未来的全体雇员）的长期兴旺而工作，并因此提高自己在公司的声誉，该声誉的好坏影响到他们未来的机遇：能否从部门经理被任命为董事，继而当上这一代人中唯一的总经理，最后成为受人尊敬的名人总裁，并当上许多名头华丽的委员会委员”（多尔，2002）。由此可见，退出成本是激励和约束经理的重要因素。
