一、问题的提出 国内外部分学者通过分析发现，组织学习对企业危机管理起着非常关键的作用。Linsu Kim [1998]指出，危机本身就是一种非常有效的组织学习机制，他通过对韩国现代集团公司在与福特“海外集中装配”合作过程的分析发现，韩国现代公司通过有意的构建危机，从而加速了组织学习的效果。累积的线性学习通常在正常的环境下发生，当一个企业预见一个危机或面临危机，并配置战略去解决时，公司必须在尽可能短的时间内去获取新的明晰知识和隐性知识去克服危机，这样就发生了不连续的和非线性的学习。Eleanor Stead[1999]等研究工业灾难和社会技术失败中的危机管理，其目的是去鉴别是否可以通过组织学习从以前相似的案例中避免连续的失败，发现组织学习有利于深入理解商业危机。我国学者乔河旺也认为，学习型组织的第一功能就是帮助企业破解危机，特别认为学习型组织是诊断和防范企业隐性危机的最有效的武器。芮明杰 [2005]通过实证发现，组织学习对组织绩效的正面影响，该文章实际上是从组织绩效的角度说明，组织学习对危机管理的正面影响，该文章指出，企业一旦停止组织学习，未来就可能出现更大的危险。 上述学者从各个不同的角度研究了组织学习与危机管理之间关系，一致认为组织学习是企业危机管理能力的关键，对危机管理起到非常重要的作用，但是，一个基础性的问题是，组织学习的对象是什么？能够提供给企业进行学习的案例有多少，针对不同的案例，其组织学习的方式有什么区别？本文从分形企业理论出发，认为，企业内部危机具有多层次性，局部危机本身表现出整体危机相类似的特征，为整体危机提供了很好的学习题材。 二、企业危机管理与组织学习关系研究 （一）危机的“类质同象”现象与组织学习 Eleanor Stead[1999]通过对几个危机案例的比较分析发现，不同的危机在很多方面表现出惊人的相似，这些相似性包括过分暴露、欺骗、管理失败、审计缺失、低级的信用评估，职员培训的缺失、复杂的结构、不充分的监督、理解的缺乏，低级的沟通、发展速度快、显著的变化、外部组织的行动和制度的变化，这些相似性在不同的案例中发生，不受时间、规模和文化的限制。在一个系统中出现的失败将有一个倾向会再次出现在另一个相似的系统中，而且，这两个系统是明显不同的。假如他们拥有了相同的或相似的组成成分及其之间的关系，即我们所说的企业内部结构，我们称这种现象为组织的“类质同象”现象(Isomorphisms)。“类质同象”现象使不同的企业或相同企业的不同局部可能出现相同的失败模式。Toft[1997]进一步归纳出“类质同象”有如下几种类型： (1)组织之间的类质同象。属于不同所有者的组织，被不同的人管理，但是它们置于一个相同的行业，都面对着一套相同的错误、失败和不可预见的组织相互作用，导致了这些组织发生相似的灾难。 (2)共同范式的类质同象。组织属于不同的行业，但是他们在经营的过程中使用相同的或相似的工具、成分、技术或程序，也就是说，这些组织具有相似的商业模式，同时表现出一定的类质同象现象。 (3)组织内的类质同象。一个组织是如此之大，以致于它们有很多的操作子系统能生产和提供相同或相似的产品、服务、职能，这些子系统在文化、结构等方面具有类质同象现象。 (4)事件的类质同象。两个完全独立的组织发生了两个相同的灾难，说明不相同的组织，其内部子系统或事件本身具有“类质同象”现象。 事实上，企业组织内的类质同象现象就是分形理论在企业组织中的体现，所谓分形是指局部和整体按某种方式相似的集合。分形最重要的特征就是系统整体与局部的自相似性，是指某种结构或过程的特征从不同空间或时间尺度上看都是相似的，即结构局域性或局域结构与整体相似。换句话说，具有自相似性的系统就是分形。企业作为系统的一种，自然也存在分形现象。 Eleanor Stead[1999]清楚地认识到，类质同象学习能加快学习，基于某个早期的和合适的拯救行动能被应用于组织的其他部门或另一个组织中，当该部门或该组织避免遭受同样的失败，当然，状态必须是同质的才能够引起合适的学习。 （二）组织学习参与下的企业危机周期 类似于企业具有生命周期，企业危机自酝酿、爆发到最后危机被平息一般也要经过几个阶段，危机在不同阶段具有不同的生命特征。朱延智[2003]认为，企业危机周期包括危机酝酿期、危机爆发期和危机恢复期等三个阶段。刘刚[2004]将危机周期分为潜伏期、爆发期、持续期和解决期等四个阶段。在潜伏期，由于危机处于萌芽阶段，企业看上去没有任何变化，其实导致危机发生的各种诱因正在逐渐积累的过程，此时企业危机处于隐性状态中，陈光潮等 [2004]将对隐性状态中的危机所进行的管理称为“隐性危机管理”。当企业危机诱因积累到一定的限度，就会导致危机爆发，随后，组织必须着手对已经爆发的危机进行处理，这就是危机的持续期。实际上，爆发期和持续期是企业组织强烈震荡的时期，社会公众已经能够亲身感受到危机的存在或通过媒体了解危机，此时的危机处于显性状态中，陈光潮等 [2004]将对显性危机所进行的管理称为“显性危机管理”。当企业处理好危机的善后工作时，此时，组织震荡已经过去，组织将逐渐恢复“风平浪静”，组织也逐步从“显性危机管理”过渡到“隐性危机管理”阶段。
