企业形象危机管理沟通的案例分析 1.比利时和法国可口可乐中毒事件 1999年6月9日，比利时120人（其中有40人是学生）在饮用可口可乐之后发生中毒、呕吐、头昏眼花及头痛，法国也有80人出现同样症状。已经拥有113年历史的可口可乐公司遭遇了历史上罕见的重大危机。在现代传媒十分发达的今天，企业发生的危机可以在很短的时间内迅速而广泛地传播，其负面作用可想而知。 可口可乐公司立即着手调查中毒原因、中毒人数，同时部分收回某些品牌的可口可乐产品，包括可口可乐、芬达和雪碧。一周后中毒原因基本查清，比利时的中毒事件是在安特卫普的工厂发现包装瓶内有二氧化碳，法国的中毒事件是因为敦克尔克工厂的杀真菌剂洒在了储藏室的木托盘上而造成的污染。 但问题是，从一开始，这一事件就由美国亚特兰大的公司总部来负责对外沟通。近一个星期，亚特兰大公司总部得到的消息都是因为气味不好而引起的呕吐及其他不良反应，公司认为这对公众健康没有任何危险，因而并没有启动危机管理方案，只是在公司网站上粘贴了一份相关报道，其中充斥着难懂的专业词汇，也没有任何一个公司高层管理人员出面表示对此事及中毒者的关切。此举触怒了公众，结果，消费者认为可口可乐公司没有人情味。很快消费者不再购买可口可乐软饮料，而且比利时和法国政府还坚持要求可口可乐公司收回所有产品，公司这才意识到问题的严重性。 事发之后10天，可口可乐公司董事会主席和首席执行官道格拉斯·伊维斯特从美国赶到比利时首都布鲁塞尔举行记者招待会，并随后展开了强大的宣传攻势。然而遗憾的是，可口可乐公司只同意收回部分产品，拒绝收回全部产品。最大的失误是没有使比利时和法国的分公司管理层充分参与该事件的沟通并且及时做出反应。公司总部的负责人员根本不知道就在事发前几天，比利时发生了一系列在肉类、蛋类及其他日常生活产品中发现了致癌物质的事件，比利时政府因此受到公众批评，正在诚惶诚恐地急于向全体选民表明政府对食品安全问题非常重视，可口可乐事件正好撞在枪口上，迫使其收回全部产品正是政府表现的好机会。而在法国，政府同样急于表明对食品安全问题的关心，并紧跟比利时政府采取了相应措施。在这起事件中，政府扮演了白脸，而可口可乐公司无疑是黑脸。可口可乐公司因为这一错误措施，使企业形象和品牌信誉受到打击，其无形资产遭贬值，企业的生存和发展一度受到冲击： *1999年底公司宣布利润减少31%； *危机发生时没能借助媒体取得大众的信任，公司不得不花巨资做危机后的广告宣传和行销活动； *竞争对手抓住这一机会填补了可口可乐此时货架的空白，并向可口可乐公司49%的市场份额挑战； *可口可乐公司总损失达到1.3亿美元，几乎是最初预计的两倍； *全球共裁员5200人； *董事会主席兼首席执行宫道格拉斯·伊维斯特被迫辞职（新CEO对公司进行重组时不再延用总公司负责制，而将“全球思维，本地执行”的座右铭纳入企业管理理念）； *危机后可口可乐公司主要的宣传活动目的都是要“重振公司声誉”。 令人难以相信，世界上最有价值的品牌在危机发生后没有能成功地保护其最有价值的资产——品牌，正是所谓的“总公司更知道”综合症使可口可乐公司采取了完全不恰当的反应。因为一个庞大的国际公司就像章鱼一样，所有的运作都分布在各地的“触角”顶端。要使这样一个庞大而错综复杂的机制发挥效力，章鱼的中心必须训练并使触角顶端的管理层能够有效地发挥作用，采取适当措施，做出正确的应对，因为他们最了解当地的情况。 随着可口可乐公司公关宣传的深入和扩展，可口可乐的形象开始逐步地恢复。比利时的一家报纸评价说，可口可乐虽然为此付出了代价，却终于赢得了消费者的信任。 该案例属不完全成功的危机处理案例。通过对该案例的分析，可以证明：企业形象力产生于企业主体与客体双向互动作用的过程，它既可以起到推动企业成长的正向作用，也可以产生制约企业发展的负向效果。因此说明问题的关键是，企业能否对企业形象力控制和平衡，形成积极的良性互动循环系统。 2.南京冠生园陈馅事件 2001年中秋节前，同所有月饼生产厂家一样，上海冠生园集团憋了一年的劲儿， 正使出浑身解数准备打一场季节性极强的月饼营销战役。可9月3日（农历7月16日），中央电视台披露了一个惊天丑闻：南京冠生园“使用陈馅做新月饼”，一时在国内引起轩然大波。这一新闻对连年衰退的国内月饼市场是个不小的打击，而无辜受害最重的就是上海冠生园集团。当年，上海冠生园集团的月饼销量下跌50%，连集团的其他产品也受到了不同程度的冲击。 作为一个70多年的老品牌，南京冠生园曾有过一段辉煌岁月，就像在全国各地的十多个冠生园企业一样，其产品在消费者心目中成为名牌。以下是该企业的发展轨迹： ●冠生园品牌创始人是1918年到上海经商的广东人冼冠生，最早经营粤式茶食、蜜饯、糖果。 1934年，其品牌月饼即聘影后胡蝶为形象代言人，广告词“唯中国有此明星，唯冠生园有此月饼”，产品一时名倾大江南北。
