中图分类号：F272.3 文献标识码：A 文章编号：1005-1007(2005)06-0034-05 我国政府已提出“以信息化带动工业化，以信息化推动现代化”的战略决策。在此战 略指导下，2001年国家经贸委“国债贴息”项目重点支持的准备实施ERP(企业资源规划 系统)的企业有150家。2002年，中国有300个左右100万元以上的ERP项目招投标。2003 年国家信息产业部颁布的《企业资源规划系统(ERP)规范》正式执行。所有这些大大推 动了中国企业信息化的步伐。据统计，我国已有千余家企业购买了MRPII/ERP软件，投 资逾80亿元，但成功率只有10%-20%，国外的企业也仅有40%左右成功的记录。如此低的 ERP成功实施率日益受到国内外理论界与企业界的关注。国外对ERP的实施做了不少实证 研究，这些研究大多认为实施成功率低，主要是ERP软件选型不当或实施过程中所出现 的各种问题未得到正确解决的结果。国内也对ERP的实施做了些研究，但研究方法多是 局限于对企业个案的研究或对IT专业人士访谈的形式，同时对ERP实施过程做了大量的 描述说明，进行实证研究者很少。本文旨在运用实证的方法，确定中国企业ERP在实施 中的关键因素，有效提高ERP实施的成功率。 一、影响ERP实施的主要因素 在大量文献回顾的基础上，我们把影响ERP实施的各种因素归纳为项目组织成员素质 、ERP项目预算、企业管理基础、ERP软件选型及ERP项目实施五个方面。 项目组织成员素质。项目组织成员包括参与实施的中高层管理人员、基层人员(终端用 户)以及外部咨询人员。其中中高管理层，即企业及各职能部门的“一把手”，作为项 目组织的主体，他们的素质(其中包括对信息化重要性的认识及对ERP有较好的理解)对 ERP的实施产生尤其重要的影响。中外学者一致认为，实施ERP是关系到企业全局性问题 ，只有高层领导的充分理解、持续支持、亲自参与才能成功(陈启申，2001，吴洪波，2 000；davenport,1998;esteves,2001)。另外，基层员工作为ERP的终端用户，他们所具 备的ERP/IT相关方面知识技能水平越高，实施成功的可能性越大。Hecht(1997)认为， ERP实施耗资可观，用其中的一部分来寻找胜任的第三方咨询等外部资源并聘其为企业 提供实施前的咨询和培训是必要的。Weiti(1999)指出，在企业中高管理层素质普遍不 高的情况下，咨询顾问等外部资源的能力水平将直接决定ERP项目的成败。 ERP项目预算。ERP是“治病良方”而非“救命稻草”，它并不能化解企业的生存危机 ，相反它的实施需要一个比较稳定的经营环境。由于在ERP实施期间企业的正常经营一 般会受到很大影响，不容易获得财务资源，项目预算的短缺可能会极大地延误项目实施 (Al-Sehali,2000;Al-Mashari 2000)。 企业管理基础。很多企业实施ERP失败的最重要的原因是管理问题，其中流程、组织、 文化、数据和制度问题则是关键。ERP是基于流程的信息系统，它的实施必然给企业的 流程带来影响，同时企业已有的流程合理性也必然影响ERP的实施(Al-Sehali,2000)。 流程的变革必然导致组织的变革，企业组织灵活性差则必然会影响ERP的实施。组织灵 活性即企业组织进行各种变化的难易程度，其主要表现在企业员工对各种变化的抵制程 度。ERP的集成性要求不同职能部门和流程要集成起来，而其有效实施更要求相关部门 积极参与和合作，并创造一种新型的工作关系，共享他们以前所保留的信息，只有这样 才能使其上线后能够正常运行(Evangelista;Holter,2001)。企业的基础数据是否完整 、准确也对ERP实施绩效产生重要影响。由于ERP的集成性，不准确的基础数据经过处理 后会使它们的影响范围更广，危害更大，最后还会导致员工对ERP持怀疑态度，不愿进 行相应的改变。良好的制度基础是企业建立和使用信息系统的动力源泉，也是突破实施 障碍的关键。 ERP软件选型。满足企业当前和今后发展需求的软件系统不仅使企业在实施阶段省时省 力，而且会成为企业赢得竞争优势的有力武器；相反，不适当的软件选型需要二次开发 ，实施周期长，甚至会束缚企业以后业务发展。软件选型的重要性要求企业领导层对其 予以高度重视，把不同部门的优秀员工分配到软件选型小组，并制订周密可行的选型计 划。 ERP项目实施。ERP的实施必须按照项目管理的原则来进行。首先，确定项目的目标和 范围(Trepper,1999;AI-Sehali,2000)，建立项目组织，聘用外部咨询顾问评估不同层 次人员相关技能知识并进行相应的培训，制订一个清晰、简明、完整的项目实施计划。其次，结合企业的具体情况，采用适当的实施策略(Chen,et al 2000;Jenson & Johnson 1999)。再次，项目组织应采用适当的项目控制方法和阶段性成果考核指标体 系，并特别要做好数据准备和业务流程优化重组及其考核(Al-Sehali,2000;Stevens,19 97)。最后，实施ERP对企业来说是一场深刻的变革过程，只有将这些变革例行化或制度 化(Routinization)，才有可能巩固ERP实施的成果。
