中图分类号：F234.4 文献标识码：A文章编号：1001-9952(2005)05-0123-10 一、文献综述及问题的提出 多年来，如何对企业的业绩进行评价和管理一直都是管理学和会计学研究的主流方向之一，并且产生了很多具有实际应用价值的绩效管理工具。其中，最具有代表性的绩效评价框架主要是由美国的Stertl和Steward咨询公司研发和注册的EVA为导向的业绩评价体系，以及由美国哈佛商学院教授卡普兰和诺顿所发明的平衡计分卡。EVA研究的主要贡献在于克服了传统的财务业绩指标在衡量企业新增价值上的不足，由于其衍生指标MVA在理论上被证明与NPV具有恒等性，因而EVA的出现实际上是提出了一种模拟价值增长的直接方式。但是，EVA及其评价体系的缺陷也是致命的，EVA评价体系强调企业内部的充分放权，不注重过程的评价和控制，结果往往不尽如人意。 而平衡积分卡作为一种可运用于整个企业过程控制的业绩评价体系，除了能够克服EVA评价体系的缺陷以外，该研究成果的好处还在于：(1)首次提供了一种财务指标和非财务指标相结合的方式（Kaplan和Norton，1992)；(2)该评价体系的四个基本组成部分——财务、客户、过程、学习和成长，为企业价值创造过程提供了一个业绩驱动的逻辑联系的简化形式（Kaplan和Norton，1992，1995)；(3)将客户引入分析框架，从而暗示了管理者必须管理好同客户的关系，才能够实现股东价值的增长(Kaplan和Norton，1992)；(4)将企业的战略通过指标来体现，从而促进战略在企业内部的交流和执行，提供了战略融入绩效管理体系的创新方式。当然，平衡积分卡也存在诸多缺陷：一是仅强调股东利益和顾客的利益而忽视了企业其他利益群体的利益(Michael C.Jensen，2001)；二是卡普兰的分析框架所提出的业绩创造的逻辑也过于简单，无法提供对业绩驱动因子和业绩结果之间因果关系的全面解释，而且也无法运用于复杂企业(David Otley，1999)。 有鉴于此，本文将讨论一种全新的绩效评价体系，即从管理各种利益关系群体和企业之间的关系出发的评价体系，并将其称之为关系型绩效评价体系。 二、关系型绩效评价体系的分析框架 企业的契约本质告诉我们，企业是由一系列关于如何使用和分配企业资源的契约所构成，参与缔约的人有股东、债权人、企业的顾客、雇员、供应商等等，作为理性经济人，这些不同的群体参与缔约的目的在于获取自己所需要的经济利益，因此企业的发展必然是在通过不断地满足利益群体需求的同时来获得自身的发展。据此，我们认为，科学的企业绩效评价体系应当能够在指标中反映企业主要利益关系群体需求的满足程度。 从另一方面看，作为一个盈利主体的企业，要生存和发展，必然要从组织的各种利益群体获得资源，因此，科学的评价体系同样应当在其构成中反映企业对利益关系群体的需求。我们认为，企业价值的创造就在于企业与其利益关系群体之间的利益需求能够在双赢和平衡的基础上不断得以实现。当然，企业创造价值的过程同样也是不断地满足利益关系群体的需要和自身需要的过程。这些都有赖于利益相关者和企业之间的关系管理。基于上述理由，我们提出关系型绩效评价体系的五个方面为： 1.利益关系相关者的需求满足程度和利益相关者的贡献度（这里实际上有两个方面，为了表述的方便，我们把公司对利益相关者的需求表述为利益相关者对公司的贡献）。 2.战略。企业的成长和利益相关群体的需要不会自动得到满足，因此，为了满足这些需求，还需要确定企业应该如何做，这就是战略要解决的问题。战略确定了企业前进的方向，因此，战略实际上就是一系列的目的、意图或者长期计划的集合体。显然，战略对于企业价值的创造和实现是必不可少的。 3.内部过程的评价。不管战略有多好，战略本身只是以目的、意图或者计划的形式存在着，不会自动获得实现，还必须有企业的内部过程支持企业的战略。因此我们必须建立评价指标以便于管理企业的内部过程。 4.能力。即企业人员、工作实务、物质基础设施以及技术的集合体。为了能更好地创造企业的价值，企业必须能不断地更新和健全构成能力的各个组成部分。因此，我们认为企业必须建立相应的指标来监控、评价和管理企业的能力。 根据上述逻辑思路，我们可以将这个分析评价的基本框架通过图1表示。
图1 关系型绩效评价体系分析框架 这是一个具有高度弹性的分析框架体系，如果企业内部待评价的只是绩效管理中某一个方面的问题，比如，评价企业对雇员的管理，或者只是针对企业内部的某一个过程进行评价，那么可以根据这个框架的思路来设计一个只针对上述某一方面问题的评价指标体系。相反，如果需要评价的是整个企业的业绩或者说是企业内部一个业务单位的业绩，那么同样可以利用这个框架来指导建立用于评价整个企业业绩的指标体系。当然，该分析框架的作用不仅在于提供了一种业绩评价指标的组织方式，而且还提供了一种企业价值创造因果关系的全新理解。
