中图分类号：F273.4 文献标识码：A 文章编号：1002-9753(2001)08-0083-05 兼并企业的资源整合是指兼并双方相互使用、复制对方的优势资源并形成良好的资源关系。这种转移包括有形资源的转移和无形资源的共享。兼并使企业克服了市场失灵而能在企业间转移、交换公司特有的资源[1]，兼并也促使公司重组其业务组织(Lubatbiu & O.Nell,1988)。资源的整合重组促进业务成长，改变公司业务的品种和服务，改善公司业务的技术和组织系统[2]。重组使公司可以通过改变业务运行方法提高公司的效率和效益，而不仅仅是简单地从规模的扩大等获得效益。 一、企业资源系统 企业资源观认为企业是一个独具特色的能够产生持久的超正常利润的资源集合。资源是一个企业拥有和控制的知识积累、财务资产、物质资产、人力资本等一系列的有形和无形的要素[3]；是指公司所有的资产、能力、组织流程、公司属性、信息、知识等，能被公司控制并能够提高公司战略构思、制定与实施的效益[4]。从更深层次上说，企业资源是资源要素、资源要素间关系以及资源间关系等要素及其关系的集合体。要素关系形成资源，资源关系形成能力。企业的价值不是由单一资源要素决定的，而是由全部资源要素集决定。不同的资源要素集可以达到同样的战略效果。因而企业是资源与资源关系的双重集合，它不仅是独立资源的集合，更是企业内部不同资源间形成的特殊关系的集合。 利用企业资源是资源及其关系的集合体并结合企业兼并的特性，本文将企业资源简单分为两大类：一类是实物性资源，即直接从外界获取到的资源，外来资源，实物性资源包括：财务资源、固定资产资源、自然资源、劳动力（刚引进的人才称之为劳动力，经企业培训后的人才称之为人力资源）、引进的专利、区位要素资源等；另一类是对获取到的实物资源的利用能力，可称之为再造资源，再造资源包括：人力资源、基础结构资源、市场资源、组织能力资源等。企业的核心能力集中于再造资源之中。企业兼并后的资源整合应注重企业再造资源的整合。本文研究基础结构资源、市场资源的整合管理。 二、企业兼并中影响资源整合的因素分析 兼并企业间的资源整合在受到资源本身特性（特别是资源的转移性、模仿性、交易性）影响外，资源的转移还受到兼并类型、资源的相对强度以及企业在兼并中的相对地位的影响。 （一）资源本身特性的影响 从整合的角度，起影响的一般要素是资源转移的不完善、模仿的不完善和交易性问题。 资源转移的不完善性来自于资源使用价值的专用性，即是指某种资源对具有特殊条件的某公司而言有较高价值，而对其他公司的现有人员而言价值不高，属于公司专用性特殊资源。资源的转移性意味着还有另外的使用者利用该种资源的长远价值大于现有员工（公司）利用价值[5]。这为公司的兼并提供了理论基础。 资源特性决定了转移的难易程度。随着资源的不可编码性程度的增加，资源转移的有效程度也将随之降低，因此更需要资源的内部转移，更需要一定的转移路径。如核心能力资源具有涵义模糊、因果关系模糊、信息的不完全性、内在的相互关联、历史依存性、积累性学习、组织依附性（核心能力附着在特殊的组织机构体内）、不可还原性投资、偶发性以及隐性知识属性等特征，决定了其具有较强的不可转移性以及转移的失效性。 资源模仿的不完善性来自于管理行为与效果间因果关系的模糊性与不确定性[6]。Barney(1991)[4]指出，无论资源拥有者还是竞争者都难以有效把握管理行为与效果间存在的因果关系，从而提高了资源模仿的不完善性，并为拥有者充分挖掘资源潜力带来了难度。 资源模仿的障碍主要来自三方面[7]：一是资源的默许性，即从工作中学习与积累到的技术、经验等，存在较为明显的模糊性特征，具有较强的路径依赖性（对人的依赖以及对环境条件的依赖），竞争对手难以模仿；二是复杂性，来自公司内部多种不同的具有内在联系的技术与组织程序，不同组成部分处于有着一定联系的不同价值链环节，并且通过复杂的社会系统联系在一起；三是专用性，指仅适用于特殊交易中的资源[8]，当组成战略资源的技术与组织程序相互间的适用性提高后，这些资源就成为互动专用性资源[9]。 资源的交易性。Barney(1986)[10]认为，存在合理的战略资源竞争（虽然是不完善竞争）市场时，公司可以通过收集更多的准确的有关资源价值的信息来提升公司竞争优势；Dierickx & Cool(1989)[11]认为，真正独具特色与价值的资源（如名誉、名声）是无法在市场中获取的，也是无法交易的。对此，公司必须通过自我内部相关性发展，强化竞争优势。 （二）兼并类型（战略动机）对资源转移的影响 不同的兼并类型由于其战略目的不同，其获取资源的相关性不同，会要求有不同的资源转移。 (1)在横向兼并的企业中，由于兼并企业从事相同的产品生产，管理手段和方法相似，技术相似，并且兼并中一般一方占优势，所以会有更多R&D资源、制造资源、管理资源、营销资源的转移。一般地，在横向兼并中，R&D资源等生产服务的支持职能系统，收购企业会要求有更大的控制，以获得强大的协调经济性。出于生产开发的横向兼并，则一般会将目标公司的整个系统纳入到收购企业中，而保留目标公司强大的营销系统。如衢州啤酒集团的整合以及海尔集团对收购公司的整合。
