近年来，IT业巨头微软和英特尔，放弃“客户主导”的分权化管理模式，采用典型的集权管理下“功能主导”的产品领先战略，取得了巨大的成功。在这种模式下，你看不到顾客的主导地位，甚至“完全看不到什么对消费者的尊重”（姜汝祥，2002），它体现的营销观念是顾客适应产品，而非产品适应顾客。 为什么在“顾客导向”已深入人心的今天，上述企业竟会采取以产品为中心而不是以客户为中心的经营战略？如何理解他们的成功？这种模式能走多远？对其他企业是否具有普遍意义？ 一、“顾客导向”的由来及其局限性 1.“顾客导向”观念的由来 一百年来，企业的经营观念，先后经历了生产观念、产品观念、推销观念、市场营销观念四个阶段，表现为经营思想从“生产导向”到“市场导向”的重大转变。发动这一场“经营观念革命”的，是美国哈佛商学院的教授特德·列维特。1960年他在《哈佛商业评论》上发表的《营销近视症》一文中，最早提出了市场营销概念。列维特指出：“管理当局必须把自己视为创造顾客、提供超值满意的人，而不是产品的制造者。”（注：Ted Levitt，“Marketing Myopia”，Harvard Business Review，1960（7/8）.）这表明，企业经营中优先考虑的应是满足顾客，而不是简单地生产产品。列维特1975年回忆到：“‘营销近视’与其说是一篇学术文章，不如说它是一个宣言……更多涉及到企业经营政策的本质。”（注：Ted Levit，“Marketing Myopia 1975”，Harvard Business Review，1975（9/10）.）可见，“顾客导向”体现了市场营销观念的思想核心和最高境界。 回顾“顾客导向”观念的产生，它是工业经济时代社会经济条件发生巨大变化的必然结果——买方市场的形成、竞争的加剧、消费者需求的多样化、个性化等，导致消费者与生产者之间的关系发生变化，消费者成为支配者，并拥有了话语权。因此，“顾客就是上帝”、“以顾客为中心”理所当然地成为当今企业的基本经营理念，并被广泛应用。 2.“顾客导向”观念的适用范围 值得注意的是，“顾客导向”并非放之四海而皆准，它有其自身的适用范围——即竞争仅存在于已结构化的产业市场中。（注：所谓“已结构化的产业市场”就是已经发育成熟的产业。参见芮明杰：《新经济·新企业·新管理》，上海人民出版社，2002年版，第187页。） 在成熟的产业市场上，由于产品概念已定型，市场容量相对稳定，企业进行创新的空间有限，扩大市场份额只能从竞争对手那里获得。因此，企业的理性策略是一切以顾客为导向，迎合、争取并留住顾客成为经营成败的关键。就从4Ps组合来看，这时企业致力于提供顾客所需要的产品、顾客所能接受的价格、便利顾客的渠道以及使顾客满意的促销服务，否则难操胜算。可见，顾客导向策略在已结构化的竞争市场中是必须的，其实质是为防止竞争对手的侵袭而进行防御战。 3.“顾客导向”观念面临的挑战 但是，随着知识经济时代的到来，企业面对的已不仅仅是现有的份额，更重要的是未来的市场与挑战。企业要想未雨绸缪，仅局限于颐客导向已不够，因为它会随着竞争条件的变化而逐渐失效。 因此，“顾客导向”观念受到严峻挑战：一方面，要完全、准确地了解顾客需求并非易事。特别是面对处于信息爆炸时代的消费者，他们每天接受太多信息，以致于难以准确把握自身的真实需求，或者，难以完整、清晰地表述出来，更不要说对自身未来需求的分析了。另一方面，“顾客导向”在竞争中立足于现在，实质是一种追赶、防御策略，因此难以使企业在未来的市场上处于领先地位。现实中，由于顾客往往缺乏先见（他们的欲望多来自于自身的见闻），因此顾客导向难以使企业具有前瞻性。结果，顾客以具有先见的企业为导向，自愿追随于那些具有远见和想象力的公司。因此，要想取得未来产业的领先地位，企业就必须超越顾客导向，而非仅把目光聚焦于顾客需求，变被动、追随为主动、创造。 二、微软、英特尔的“超越”战略剖析 在微软和英特尔的发展历程中，人们看到了太多的“神话”。撇开这些神话，我们发现他们在市场上的战略如出一辙——一种不同于传统的“消费者主导”的分权战略，即“功能主导”的产品领先战略。 以微软为例，从Windows操作系统开始，通过视窗95、98到2000，以及XP的版本升级，我们发现微软远远地走在消费者的前面，带给顾客一个别无选择、只能跟进的局面。虽然微软在XP中声称提供的是“人性化设计”，但这也更像是对跟随者的一种奖励，视窗XP所强调的仍然是功能本身。 再看英特尔，20多年来该公司一直遵从“摩尔定律”（注：1965年，Intel公司的总裁戈登·摩尔（Gordon Moore）发现，集成电路的性能每24个月就会提升一倍，而成本却降低一半，这就是摩尔定律（Moore′s Law）。现在，随着科技的进步，摩尔定律中的“24个月”已被改为“18个月”，并成为IT产业中的一条黄金定律。），不断推出新的CPU，从8080、8086、286、386、486系列，到奔腾Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ系列等等。现在，英特尔每隔9个月就建造一个芯片生产厂，建造成本高达20亿美金。在英特尔发展轨迹上，我们看不到什么基于对消费者需求的了解甚至尊重。正如其CEO葛罗夫所说：“我们常常会提前两年准备好所需的生产厂，……甚至在我们还不能够肯定行业的发展前景之前就做好必要的生产准备”（注：Andrew Grove，Onle the Paranoid Survive，New York：Doubleday，1996.）。其结果是，英特尔公司以其系列产品迅疾推出的速度让最大竞争对手AMD公司望尘莫及，终日埋头追赶。此外，英特尔公司的用户，如戴尔电脑、Adobe软件公司等不得不调整步伐，以迎合英特尔的战略节奏。
