近二十年来，随着企业外部竞争环境的变化，建立一个有效的外部供应市场对企业竞争力的创造或维持具有重要的战略意义，供应采购部门在企业中的地位已不仅仅是过去一般的事务性职能，而是具有战略性上的意义，对企业业绩的改善起着重要的作用。战略性供应管理就是在这样一种背景下出现的一个新名词，它是供应采购部门为了实现企业的整体战略目标，在充分分析企业的外部宏观环境和供应商所处行业环境以及企业内部微观环境的基础上，确定供应管理目标、制定供应战略规划并组织实施的一个动态管理过程。外部激烈的市场环境要求企业对供应采购有长远的规划，加强供应商管理、处理好供应商关系，以提高企业的经营绩效、增强竞争力。供应商是企业的重要合作伙伴，企业核心能力的增强需要获得供应商的资源支持，企业作为购买方与供应商的战略联盟所形成的联合竞争力是单个企业所难以比拟的。因而在复杂的组织关系中，供应商关系管理已受到学术界和企业的重视。在本文中，我们将采购战略规划、供应商管理作为战略性供应管理的两个重要方面，探讨它们对企业经营绩效的影响情况。 一、假设的理论基础 早在20世纪30年代，以科斯为代表的交易成本理论在解释企业的意义时指出，企业的存在是因为在市场价格机制中存在成本。同时，企业内部也会存在成本，市场交换成本和企业内部成本之间的比较结果，造成了一个很明显的事实，即所有产品的生产不能由一个超大企业来完成。这意味着为获得一些资源，选择从外部市场采购而非内部化生产可能会更有效率。在此基础上，许多学者进一步研究了内部化和外部化的效率问题，认为促使企业选择资源外购有三个主要的原因：第一是供应商能以更低的成本生产，第二是内部化生产会导致规模不经济，第三是内部化会削弱企业的核心能力。到了20世纪80年代，企业的战略联盟论进一步支持了企业与供应商的联合，认为资源是能够跨越企业边界的，与供应商建立长期合作的战略伙伴关系，由此形成一个以采购商为核心的供应商网络，以企业网络作为与同行竞争的主体将比单个企业的竞争力更强大。90年代以来，核心能力论和供应链管理理论的兴起，进一步强调了供应管理的重要性，它们认为任何企业所拥有的资源是有限的，企业不可能在所有业务上都保持竞争优势，因而必须把资源投入到企业最具竞争力的业务上，而把非核心业务外包给其它更具竞争力的供应商，即业务外包。企业通过选择合适的供应商、与供应商建立长期的战略伙伴关系，可以充分地利用供应商的核心能力，以取长补短，提高企业的业绩表现、加强本身的竞争优势。Carr和Pearson（1999）首次把战略性采购、供应商评价体系、供应商关系和企业财务绩效作为一分析模型进行实证研究，他们的研究证明了以上因素的五种正向影响作用。但是他们直接把企业的整体财务绩效与战略性采购、供应商关系相联系，而且用投资回报率、销售利润率、税前净收益率和公司现值作为财务绩效的测量尺度，我们认为企业整体财务绩效受到很多非采购部门所能左右的因素的影响，如销售利润率的提高很可能是营销或销售部门的努力的成果、投资回报率的提高很可能归功于财务部门的适当财务政策，它们很难直接与采购挂钩，虽然这也包含有采购部门的努力。我们认为采购战略直接的影响是供应采购部门本身，然后才逐步影响其它部门乃至整个企业，因此将尝试以供应部门的绩效为中间变量进行验证；另一方面，他们的研究结果表明供应商评价体系对财务绩效的直接影响不显著，而只是一种显著的间接作用，是否如此，还需要进一步的实证研究支持。以下论述本文各假设的文献依据： 1.1 战略性采购与供应商评价体系 根据Carr和Smeltzer（1997）的定义，战略性采购为计划、实施、评价和控制战略性的和运作性的采购决策的系列过程，这些采购决策指导着采购职能的各项目标朝向于与企业的能力相配比的各种机会，以实现它的长期目标。为保证企业拥有足够的供应商提供合格的物资或服务，企业应建立供应商评价体系，以选择、评审、开发、资格认定、追踪和考核供应商，这是战略性采购的重要职责（Reck and Long，1998）。战略性采购应能够使用完善、精密的业绩评估工具去评价它的供应商，如卡片记录、季度业绩评估和年度业绩评估（Monczka and Morgan，1992），以实现公司的目标。因此，在供应商的选择、评价、认证的整个评估体系中，战略性采购对供应商评估机制具有正向影响作用，假设如下： H1：战略性采购正向影响供应商的评价体系。 1.2 战略性采购与供应商关系 根据与供应商合作关系的密切程度，企业作为采购方与供应商的关系可分为竞争对手关系和合作伙伴关系，前者是一种松散、短期性的以获取低价位为目的交易关系，而后者则是一种相互信任，通过彼此间的信息沟通，实现风险共担和利润共享的企业关系。Carr和Pearson（1999）认为，有长期发展计划并且对供应管理具有战略眼光的企业更容易与他们的关键供应商形成长期的合作伙伴关系。Landeros（1989）认为维持伙伴式的供应商关系的关键是处理好合作过程中的冲突。对供应管理持有战略眼光的企业会考虑双方的长远发展，恰当的处理合作中出现的冲突。Watts等（1992）认为公司长期的战略规划有利于供应商的识别，与关键供应商建立长期伙伴合作关系。因此假设： H2：战略性供应管理正向影响企业与供应商的关系。 1.3 供应商评价体系与供应商关系 Spekman（1980）认为，评价供应商的目的是为了解供应商的优势和劣势以及供应商对公司的贡献程度，评价供应商是管理供应商关系的基础。Purdy等（1994）注意到，一些企业仅对一小部分的供应商业务进行追踪评价，业绩表现良好的供应商并不一定就能在获取新定单上占优势。这与建立供应商评价体系的意图并不相一致，追踪、评价供应商是为了了解哪些供应商具有发展潜力，哪些不具备，从而能够与有发展潜力的供应商构建长远的合作关系。Ben saou和Venkatraman（1995）建立了一个组织关系的框架模型，该模型表明组织之间的信任对发展组织之间的合作关系非常关键。通过对供应商的鉴定、评价、考核，与企业的关键供应商建立长期的合作关系，将能够促进彼此的信任，从而与供应商维持良好的合作关系。因此假定：
