[中图分类号]F016[文献标识码]A[文章编号]1000—596X（2003）09—0050—06 一、跨国战略联盟形成与发展的动因 企业跨国战略联盟是指两个以上的企业采取联合结盟的形式，在投资、科研、生产、销售和开拓市场等方面进行密切合作的一种战略，同时也是为实现共同战略目标而建立的优势互补、风险共担、相互合作的一种企业参与全球竞争的新模式，其形成与发展的动因主要有以下几点。 1.降低高新技术产品R&D成本的需要 一般而言，企业在参与国际市场竞争时，其产品往往具有技术和资金密集的特性，然而，随着技术进步的加快和外部环境的变化，新产品的生命周期明显缩短，使得新产品、新技术R&D（研究与开发）风险加大，要求企业不断缩短R&D时间，降低R&D成本，分散R&D风险。世界主要跨国公司为了保持和扩大生存和发展的空间，纷纷组建了不同形式的跨国战略联盟，加强在高新技术研究中的合作与交流，从而推动其科研开发日益走向国际化。 2.提高国际市场竞争力的需要 在技术日益分散化的今天，企业单纯依靠自己的能力已经无法掌握市场竞争的主动权。为此，企业都尽量吸纳外部技术资源，与其他企业结成战略联盟，借助与联盟内科研人员的相互合作、传递技术，加快R&D的进程，并积极创造条件实现内外资源的优势互补。实践证明，跨国战略联盟更有利于开辟新市场或进入新行业，因而具有更强的国际市场竞争力。 3.优化生产要素配置的需要 企业为了适应世界市场的复杂性和多变性，降低新产品研制过程中的成本和风险，在生产国际化水平不断提高的基础上，更加重视在全球范围内进行生产要素的优化配置。在这种情况下，企业自然要从技术自给转向技术合作，以避免单个企业在研究开发中的盲目性，或因孤军作战导致重复劳动和资源浪费，降低经营风险。 4.企业组织结构变革的需要 长期以来，企业都是按职能设立管理部门，按照管理幅度划分管理层，形成了金字塔型的管理组织结构，结果造成企业规模扩大、管理层次增加、协调成本上升。这种组织结构越来越不适应信息社会的要求，其结果是管理组织结构正在变“扁”变“瘦”。跨国战略联盟的经济性在于不涉及组织规模扩大和机构膨胀，避免带来企业组织的僵化，使企业保持灵活的经营机制和资源使用的高效率。 5.跨国战略联盟：中国企业的必然选择 由新华社提供的数字显示：截止到2001年末，世界500强企业中已有近400家在华投资了2000多个项目，各种研发中心达100多个，仅在上海，就有百余家落户浦东，投资总额超过80亿美元。据不久前美国波士顿公司的调查，迄今为止，已经有90％以上的欧、美、日跨国公司确立了“中国第一”的战略。 显然，今天的中国已经成为跨国公司全球布局的一粒重要棋子。基于这一背景，充分认识和利用跨国战略联盟这种形式，利用国内国外两种资源、两个市场，发挥自身的比较优势，寻求资源的最佳配置，以促进自己企业的成长壮大，成为越来越多中国企业家所必须选择的路径之一。 二、企业跨国战略联盟模式的实证分析 根据波特的“价值链理论”，企业的价值创造过程由一系列相互关联的增值活动组成。其中，各个环节的经营管理活动间相互影响，共同决定整条价值链收益。但单个企业不可能在所有经营环节，如产品、品牌、市场、技术优势、渠道或服务等都保持绝对优势，因为成本、风险太大。因此，不同企业只能在具有比较优势环节上发展自己的核心能力，而要实现整条价值链的最大增值，就必须在各自优势环节开展合作，增强企业间的长期竞争优势，从企业的基本任务和方向中衍生出经营目标，进而赢得长远的相对优势。这种合作便是企业跨国战略联盟。 纵观迄今为止中国企业跨国战略联盟的过程，可窥见出主要有如下模式。 1.R&D战略联盟 R&D战略联盟是世界各国企业为了R&D新技术、新产品采用较多的形式（图1）。中国一汽集团与美国福特汽车公司联合开发的红旗林肯（型号CA7460）大型高级轿车是这一战略联盟的典型代表。双方的联盟方式是福特公司以当时正在研制开发的98型林肯·城市为蓝本，全同步转让最新技术，而一汽集团拥有全部的知识产权。这样一款造型设计新颖、技术先进的高级红旗轿车于1998年10月正式问世了。
图1 产品R & D的战略联盟 2.共同制造战略联盟 常见的是以产品品牌为基础的联盟。例如，康佳公司的战略是先为外国企业品牌做加工业务（OEM—代工制造、ODM—委托设计代工），即借助外国资金、技术与管理打基础，在积累了经验后自己生产“KONKA”牌电视机，成功地创造出了中国电视机著名名牌。在完成以上二步战略后，康佳开始于1998年初在美国硅谷建立了研发中心，并在境外建厂创造国际名牌。 格兰仕不但把OEM应用到产品上，还把OEM扩展到设备方面来了。比如与美国公司合作，用美国最先进的生产线为其生产廉价的变压器，用同样方法又为日本公司生产变压器。格兰仕用这一策略这样反复克隆在微波炉其他零部件乃至整机之上，从而将昔日的竞争对手的防御链条各个击破。
