中图分类号：G302；C931.3文献标识码：A 信息技术革命使世界经济向主要依靠智力的知识经济转变，知识经济时代占主导地位的是知识员工。现代管理大师彼得·德鲁克指出，知识是今天唯一影响深远的资源。传统生产要素——土地、劳动和资本虽没有消失，但已经变成第二位。正因为知识如此重要，作为知识载体的知识员工则必须得到企业的足够重视。当你询问总裁们，什么是制约企业发展的最主要因素时，十个中有九个人的答案将是“如何发现高素质的员工”[1]。 1 知识员工的涵义和价值 关于知识员工的涵义存在着多种多样的解释，其中较有代表性的阐述有以下几种。彼得·德鲁克（P.Drucker）认为，知识员工属于那种“掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”[2]。弗朗西斯·赫瑞比（F.Horibe）指出“知识员工就是那些创造财富时用脑多于用手的人们。他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加价值”[3]。安盛咨询公司也提出了知识型员工的定义，他们认为“知识型工作要求员工具备智力输入、创造力和权威来完成工作，而知识型员工主要包括以下人员：专业人士；具有深度专业技能的辅助型专业人员；中高级经理”[4]。而比尔·盖茨（B.Gates）则认为，在信息经济中的大部分“知识员工”，是在Windows上工作，多把时间花在用微软的文字处理软件Word阅读与撰写文件、仔细研读Excel电子表格，或者是参加用PowerPoint演示的会议[5]。 综上所述，可以总结出知识员工的一些特点：从倾向和职业上说，主要从事脑力劳动而不是从事体力劳动；善于思考问题，思想有一定的深度；会把自己的见解讲出来或写成文章公开发表。概括地讲，知识员工是追求自主性、创新性、个性化和多样化的员工群体。 知识员工具有很强的创新能力，能帮助企业在激烈竞争的市场环境中赢得优势，而且对企业而言，他的能力可以是非常稀缺、无法替代的。然而，知识员工的能力要在企业里发挥完全的作用还必须依靠一个重要的因素，即员工的忠诚。一个简单的公式可以说明该问题。 知识员工价值=稀缺性×忠诚度。 知识员工的价值实际上就是企业的智力资本，包括企业所拥有的版权、研究成果、运作良好的数据库、品牌形象等。它的创造过程很大程度上依赖于知识员工的专业判断、主动性和创意等。从公式中可以看出，一个忠诚度很高但不具备稀缺性的员工对于企业的发展所能发挥的作用是有限的；而一个具有极高稀缺性但不忠诚的员工对企业的发展则可能会造成负面影响。例如泄漏企业核心技术、战略投资方向等商业秘密。即使不发生品德方面的问题，这些流动性很强的知识员工也会因为不断离开企业，造成企业人才流失和智力资本的贬值。 2 管理知识员工的四分图模型 2.1 衡量知识员工的两个维度 知识员工不同类型的确定可以通过两个维度加以判断，一个维度是稀缺性，另一个维度是忠诚度。两者结合就构成了不同类型的知识员工。针对不同类型的员工应当采取不同的管理方式，这可以使管理者更加有效地分配自己的精力，集中力量去关注那些企业非常需要但忠诚度不高的知识员工，同时充分激发出企业稀缺且忠诚度高的核心知识员工的潜能。 （1）稀缺性维度：反映知识员工所拥有的专业知识和业务技能，对于企业而言是否具有很强的独一无二性和不可替代性。一旦这样的员工离开企业，将关系到企业能否顺利的生存和发展，并在一个较短时间内找到合适的替代人选，不管这些替代者是内部培养还是外部招聘。如果这种寻找所付出的代价很大，甚至根本就不存在替代者，说明这类知识员工的知识和技能对于这个企业而言就非常稀缺，对这些员工就应当更加关注。对于知识员工稀缺性的判断至少应包括三个方面的内容：①能力指数，主要是指知识员工驾御专业知识和业务技能的水平的高低；②替代可能，主要是指知识员工离去后，替代该空留位置的人选多少和替代者愿意接替该职位的愿望高低等；③找寻代价，找到合适的替代者所付出的时间、精力和相应的金钱，以及这个过程中所丧失的市场机会、培训费用和学习成本，等等。 （2）忠诚度维度：是指知识员工抵御外部诱惑，愿意在本企业长久工作的意愿的高低。忠诚度高的员工，在企业中做事的意愿和动机将非常强烈，他们能主动地工作，不需要太多的外部控制，他们主要靠内部动机激励自己努力工作，以回报企业给自己提供的安全感和成就感。对于忠诚度高低的判断可以从三个方面入手：①目标认可，将企业的发展目标当成自身目标的愿望的高低，以及对企业目标和个人目标之间冲突的看法；②努力程度，主要是指从事相应工作的积极性、热情和责任心，以及对完成工作所付出时间和精力的态度；③跳槽意愿，包括是否有过离开企业的想法，以及为此所做的准备和付出的努力等。 2.2 知识员工的四分图 根据知识员工稀缺性高低和忠诚度高氏的不同，可以将知识员工分为四种类型。 （1）核心型知识员工，是指稀缺性很高，同时忠诚度也很高的知识员工。他们的知识和能力对于企业非常重要，他们是企业发展的重要人力资源，由于他们忠于企业，因此对他们的管理并不是管理者最头疼的事，管理者应将他们视为企业发展的核心力量，并依靠他们来壮大企业。
