横向立法，纵向运行，资源共享，合成作战。 经营体制变了，管理体制也要变 1996年以前，春兰公司的主导产品比较单一，采用的是典型的直线职能制管理模式。它的优点是管理简单，步调一致，政令通畅，适应了当时企业高速发展和快速决策、高效运行的管理需要。 1997年以后，春兰公司组建五大产业公司，组织机构越来越庞大，管理体制和企业管理层次越来越多。为适应这种变化，集团公司组织机构的设立着眼于建立三个中心：将集团总部的生产经营决策权下移，集中精力实施重大项目和投资决策，使集团总部由原来的资本经营和生产经营双重功能逐步向以资本经营为主要功能过渡，总部成为集团的投资中心；按产业类别，分别组建电器、电子、自动车、海外、商务等五大产业公司，直接面向市场，负责各自产业范围内的科研、产品开发和生产、经营活动，产业公司成为春兰的利润中心；春兰的42个独立子公司负责产品制造、成本控制，质量管理和各自相关的具体业务运作，成为春兰的成本中心。 实行这种管理机制，在一定程度上有效地调动了产业公司的积极性。在这种管理模式运作的早期，保持了企业持续发展的良好势头。但是随着企业的发展，也逐渐暴露出一些弊端总部的决策指令不能得到很好的实施；出现了滥用权力和权力不能得到正确运用的情况：信息衰减和信息反馈不及时的情况比较严重；产业公司各自为战，相互之间横向联系较差，不能密切合作，资源得不到有效的整合和利用，企业的综合竞争能力得不到加强，对企业发展形成负面影响。 比如，春兰（集团）公司下属的家电、自动车两个产业公司，各自有销售公司承担本产业产品的销售任务。因此，全国大中城市都同时设立家电产品和自动车产品的分销机构，分销机构业务人员多，管理难度大，年度费用高，加之两销售公司仅对产业公司负责，往往出于局部利益和眼前利益的考虑，置总部的总体战略部署于不顾，违规操作，对部分大经销商的跨区销售和低价销售等行为监控不力，甚至听之任之，致使公司销售成本剧增，利润降低，市场价格混乱，挫伤了经销商的积极性，在部分地区出现了市场份额下降的严重情况。在产品库存量、产品调运，铺底资金的用量以及营销政策的执行等方面，暴露出来的问题愈来愈多。信息传递渠道不畅、报喜不报忧的情况也日趋严重。1998、1999两年中驻外分销机构每年的费用平均达到4000万元，分销机构滞留的产品库存资金达到4亿元。 再如，随着春兰（集团）公司的不断发展和壮大，各基层单位由于工作的需要，都配有自己的小汽车。全集团共有小汽车85辆，配备驾驶员95人。由于每天用车次数和时间不一致，导致汽车使用频率有高有低。大部分单位的小汽车利用率很低，车和驾驶员都处于闲置状态，客观上造成车辆资源和人力资源使用不平衡和极大浪费。按照原小汽车的数量和配备的驾驶员，每年费用就高达355万元（出差费、路桥费、汽油费不在其内）。 为了解决分权后出现的种种问题，保证企业的持续、健康发展，春兰集团决策层意识到，必须对企业管理体制进行根本性的改革，实施管理创新。 变“各自为战”为“整体运作，四面出击” 春兰矩阵管理把“横向立法，纵向运行，资源共享，合成作战”十六字作为管理机制发挥作用的指导方针。 1.横向立法。横向“立法”系统承担“立法”，监督，支持和服务的功能。横向“立法”系统中的有关职能副总裁和职能部门负责“立法”，根据国家经济发展的方针、政策和有关法律、法规，按照国内、国际市场的有关运行规则，制定一系列适合于企业自身需要的管理规则，经总部批准，按照制定的规则对运行系统实施有效的监管和提供专家支持与服务。 2.纵向运行。纵向运行系统承担本产业或本单位经济运营的功能。纵向运行系统中的有关运行副总裁和运行部门按照运行规则，负责在规定的范围内严格有序地运行。在运行中接受横向立法系统的监管以及专家支持，同时也可以在规则内提出运行中的建议和意见。纵向运行必须执行集权下的正确分权，充分发挥纵向系统的主观能动性和创造性。 3.资源共享。资源共享使企业人力、资金、物资、技术以及信息等全部资源得到全面整合、合理配置，为运行系统服务。运行系统中的各个基层单位可以依据运行规则，在职能部门的支持和帮助下，共享企业的资源，促进管理创新和技术创新，实现效益最大化。 4.合成作战。合成作战是职能部门与运行部门之间、运行部门与运行部门之间，充分发挥团队合作精神，在总部统一规划下，整合利用企业中的一切资源，围绕企业总体目标，有效开展科技、营销和生产领域的攻坚和创新活动。 为了保证春兰矩阵管理得到更好的贯彻，春兰将企业精神由原来的“团结、奉献、务实、拼搏”升华为“执行、合作、创新”使春兰员工的规则意识、监管和被监管意识、资源共享意识、专家支持意识以及合作精神和创新思维有了进一步的强化。 矩阵管理：横向监督、纵向运行、整体操作 春兰矩阵管理是在集团公司CEO的领导下，由横向职能系统和纵向运行系统构成总体管理运行矩阵。 横向职能系统：定规矩、监执行、协助处理问题 横向职能系统是“立法”和监督系统。除了履行传统的计划、组织、协调等管理职能外，关键是在履行好以下三种职能的过程中发挥作用。 一是制定规则。横向职能系统在集团公司的授权下，按照国家经济法规、政策，国家经济发展方针，市场游戏规则，根据集团公司的发展战略和总体目标，制订或修订各项规章制度，并以集团公司名义颁布实施。在设计矩阵管理方案时，公司各职能副总裁及其领导的职能部门先后制订和修订了计划、财务、科技、物资、经营、质量、人事、法务等11项规章制度，使企业生产经营活动有章可循、有法可依。
