选自英国《金融时报》2001年10月29日 管理有创造力的人才始终是一种挑战。然而，在企业界，创造力只是在最近才获得它应得的注意。信息技术的兴起和全球化的出现使人们把注意力集中于对产品和服务的鉴别。尽管人们对于知识的价值已经谈得很多，但经理们却发现你所知道的东西实际上只是问题的一个片断。对不断变化着的信息的较易获得和享用并未使生活变得更为容易、省力，它把大多数企业推进了一个更加合理的竞争场合。公司为保持竞争力必须继续寻找和制订对市场问题的富有创新精神的解决方案。 在经理们想到管理创造力的问题时，往往只考虑如何管理有创造力的人员。当然，管理在个人层次上的创造力是个重要的内容，但是经理们的考虑范围必须拓展到其他方面，才能最大限度地利用其企业的创造性潜能。社会心理学家探讨了创造力各个不同方面的重要性，这些方面不仅包括人，还包括产品、过程和环境。按照他们对这些方面的详细描述，它们不是各自独立的，而是紧密相连的。因此，经理们在激发、调动人们的创造力时不应只想到雇员本身，而必须考虑更多方面。 当经验的价值不大时 从某种意义上说，创造性的产品（这里是指广义的产品，包括新奇而有用的理念或服务）是创造力的精华。不论有关人员或生产过程的创造性如何，企业只能从产品或服务中取得创造力所提供的好处。 然而管理产品却可能是管理有创造力的人才的工作中最重要、最困难的部分。尽管雇员们常为一种新产品贡献血汗、泪水，而经理则必须对究竟是支持还是改变甚至拒绝这种新产品作出艰难费力的抉择。这种涉及究竟是否要将公司各种资源投入该项新产品的判断也可以解释为对于创造者的能力的一次重新审定。 这里的问题在于经理们在对产品理念作出决定时一般都按他们对筹资和资源配置等常规问题作出决定时所用的方式进行。可是，创造力却对决策者提出了一种根本不同的问题。传统的决策分析模型运用很多的历史资料，对于评估各种可供选择的东西是合适的，但往往会扼杀极有价值的创造性想法。 来自美国一家唱片公司的经理为这样一种情况扼腕叹息：新出的唱片集内虽有他那公司的一些最成功的短节目，却没有一张能一炮打响而风行一时。失望的乐队成员被送回排练房去重新排练。当被问及他怎么知道那套唱片不能引起轰动时，那位经理说他当时决定录制那套唱片的基础不是任何玄妙的、神奇的天才，而是他多年积累起来的发现能产生轰动效应的歌曲的经验和这样的认识：一支引起轰动的歌曲是人人一听就会认可的东西。 也许他在多数情况下是对的，而这也许就够了。但是，也可能不够。这里有一个不光彩的事例：德卡唱片公司（Decca Records ）在1964年拒绝了同一个与甲壳虫乐队（The Beattles）签订合同的机会，因为该公司认为吉他音乐已经不再有销路了。德卡不是唯一一家不肯同甲壳虫签约的公司，实际上几乎所有的较大的唱片公司都拒绝了那个乐队，唯独乔治·马丁（George Martin）同甲壳虫乐队签订了合同。 马丁是一家小唱片公司的主管，一个没有经验的制片人。马丁后来也承认：他的决定主要冲着乐队成员和他们的经理人布赖恩·爱泼斯坦（Brian Epstein）的热忱作出的， 并非出于他对甲壳虫乐队的音乐和销路的信心。 这种现象不是音乐界所独有的。历史上有着不少精明能干的经理和专家同样作出错误结论的事例。西部联盟（Western Union）在1876 年宣称电话有着许多缺点，是毫无价值的。在1977 年， 数码设备公司（Digital Equipment Corporation）的创办人肯·奥尔森（Ken Olsen）断定人们不会想在家里放置电脑。弗雷德·史密斯（Fred Smith）在耶鲁大学读书时， 在一篇论文中概述了后来他据以建立联邦快递公司（Federal Express）的想法，他的老师、一位经济学教授给他批了C，指出他关于一夜之间进行小包裹快递的计划虽然有趣，但在商业上却是不可行的。 关键性的决定 这里的要点是创造性的产品理念不能以经理们作出其他决定时惯用的那些信息化快捷办法来进行判断。好的经理是反应灵敏、可靠而有决断力的。这种类型的行为不断受到奖励和加强。下属人员、董事会成员和股东们都希冀经理的智慧和有经验的领导方式来作出正确而有效的决定。所以，经理们和利益共享者们很难接受涉及创造性产品的决定中的不确定性。 这并不是说经理们不能运用他们的知识和专门技能去分析创造性的建议。相反，若真的那样做，就十分愚蠢了。但是具有创造性的好经理已经懂得要去认识他们所知道的东西和他们认为可能知道的东西。与对一种典型的产品评估相比较，创造性产品要求一种不可知论的态度。产品理念必须进行符合实际的评估，对于它们最终的效用应该设想一种高度的不确定性。经理们必须更愿意容忍伴随着这种不确定性而产生的歧义，决不可落入这样的陷井：假设某种情况过去没有出现过，因而也不能出现于将来。 关于产品的不可知论观点也可以视为一种自我管理的形式。经理们一般都是在建立了作出若干正确决定的成绩记录后才得到它们目前的地位的。经过一段时间后，在决策上的这种自信变成了习惯性的东西。这也就是危险开始露头的时候。
